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新BP公司的发展目标及其战略 刘剑平 王曦 (中国石油化工集团公司经济技术研究院，北京，100029) 　　近年BP公司先后成功收购了阿莫科、阿科和Castrol，公司的全球竞争力大大提高。文章对新 BP公司整体和分业务部门的发展目标和1/a发展战略进行了深入地剖析，对改革中的中国石油石化公司具有一定的借鉴意义。 　　关键词：BP公司发展目标发展战略 　　当前世界石油石化工业正在进行以资产重组、突出核心业务、提高国际竞争能力为主要特征的第三次产业结构调整。特别是1997 －1999年，世界石油石化业界的兼并联合达到了高潮，新合并成立了埃克森美孚、BP阿莫科阿科（新BP）、道达尔菲纳埃尔夫三个超大规模公司，与原来的英荷壳牌集团形成了四强并立、各具优势的新格局，将对21 世纪世界石油石化业的发展和竞争带来深远的影响，使包括我国在内的广大发展中国家的石油石化工业的发展面临巨大的挑战。我国加入WTO在即，国内市场国际化的趋势将进一步加快，及时了解国外大石油石化公司的发展动态，深入分析其发展战略具有十分重要的现实意义。 原英国石油公司（BP）近年成功地进行了两次联合行动，先是于1998年8月宣布与美国阿莫科公司合并成立BP阿莫科公司（1998年12月31日正式成立），随后又于1999年4月宣布收购美国阿科公司成立BP阿莫科阿科公司枣新BP公司（2000年4月成立）。文章对新BP公司加强核心业务优势、提高全球竞争力的发展目标与战略加以介绍和分析。 　 1 新BP公司的整体发展目标和战略 　　BP公司认为今后石化业的发展呈以下趋势：国际能源需求不断增加、能源结构向轻质化和低碳化转变、石油价格仍然变幻莫测、全球炼油能力过剩、炼油毛利不断下降、石化产品需求日益旺盛。根据这些形势，公司制定了未来的发展目标和发展战略。 1.1 公司整体发展目标 　　第一个目标是降低成本、提高资本运营效率。一方面将现金成本在1998年的基础上减少20%，到2001年底总计减少约40亿美元，其中勘探开发业务、炼油和营销业务及石油化工业务分别降低成本22、14和4亿美元；另一方面剥离100亿美元的资产，使资本结构更趋合理，其中勘探开发业务、炼油和营销及石油化工业务分别剥离资产40、35和25亿美元。 　　第二个目标是为业务增长而进行有效的投资。按照BP公司一贯的投资政策，当业务处于周期谷底时，应保持大量的现金平衡；当处于谷底以上水平时，可以追加投资；当处于周期的中间水平时，则保持一定的灵活性，以应对市场的变化。最终的目的是保持一定的再投资率，不断改善投资机会。据此，1999－2001年，公司将投资240～260亿美元，其中勘探开发、炼油和营销及石油化工业务的投资比例分别为50%、30%和20%。同时使占用资本增加2％~5%。 　　第三个目标是调整资产结构。杠杆比率（净负债与（净负债+股东权益）之比）保持在25%～30%的范围，即负债为30~50亿美元。公司既可以通过股票回购的方式将多余的资金返还给股东，也可以利用基金进行再投资以获取更大的收益。公司将继续保持一贯的分红政策，其利润的50%用于分红。 　　第四个目标是通过协同效应、降低成本、增加产量以及有效的资本运作，使公司的占用资本回报率提高5~6个百分点。 1.2 发展战略 　　新BP公司成立后，根据当前世界经济和国际石油市场的情况制定了发展战略，总的来看，有以下几个方面。 　　发展战略之一：改革组织机构，提高管理效率。 　　新BP公司成功的关键是其卓越的组织方式，能够成功地高效率地将其庞大的业务和众多的员工有机地结合在一起，既能对市场变化做出迅速的反应，也使员工更具创新精神。 　　首先公司通过减少管理层次，提高了决策效率。公司10年前在执行管理委员会与基层业务单位间有7~8个管理层，目前则减少到只有执行委员会一个管理层次，大大提高了决策效率。 　　第二是建立完善的业绩考核体系。每一业务部门的各级人员都要经过与主管部门协商后层层签署业绩合同。合同内容涵盖了业务的基本要素，既包括所有的关键财务和生产指标，也包括一些重要的非财务目标，如安全和环保业绩等，而且要随着公司发展目标的变化而不断更新和完善。更重要的是在业务进行过程中对合同的完成情况进行及时的监督和评估。 　　第三是加强相关业务部门间的沟通。公司将技术相似、业务相关的部门组成同等群组，结成联盟，以实现知识和信息的共享。 　　发展战略之二：用先进技术和信息技术，提升公司竞争力。 　　公司非常重视先进技术的开发与应用，其钻井技术和深水技术的进展以及天然气转化为液体燃料（GTL）等新技术的开发应用等可大大降低生产成本，增加收益。另外信息技术、尤其是网络技术正在改变0/a企业传统的经营方式，为此BP公司成立了两个专门机构。一个小组从事网上采购，逐步将主要产品的采购转向网