项目经理绩效管理的研究.pdf

项目经理绩效管理的研究 北京城建集团 谢平 项目经理受公司法定代表人委托对项目进行管理，公司法定代表人与项目经理之间形 成委托代理关系。由于委托方与受托方之间存在着信息不对称，委托方对受托方的偷懒行 为与败德行为不易观察，对其经营成果也不易确定，有时造成委托失效。如何在信息不对 称条件下促使项目经理努力为企、世工作足项目经理绩效管理的‘重要力‘面。F面就项目经理 的绩效管理方法做一些探讨，并提出相应对策。 1．项目经理绩效管理的理论模型 影响项目经理绩效的相关因素很多(见图1)，这些因素相互影响、相互作用，共同 决定项}j经理的最终绩效。在项}j经理能力确 资源 定的情况下，其努力程度则是决定经营业绩的 岗位竞争程度 主要因素。项目经理能否为经营业绩的提高而 声誉 努力，则与以下几方面的条件密切相关： 经营绩效 努力程度 r基本收入 收入J奖励收入 (1)项目经理收入。项目经理与公司的关 【不当收入 系是一种委托代理关系。为了充分发挥项目经 能力 理的能力，增强其对岗位职责的责任心，根据 图1 项目绩效的影响因素 委托代理论项目经理应分享一定比例的公司剩 余利润。通常剩余利润分享的越多，就容易发 挥项目经理的积极性，公司也越容易获得好的业绩。 同时，也必须看到，在委托代理关系中，项目经理由于其所在的位置及所掌握的资 源，为了获得更多的个人利益，可能会出现败德行为。项目经理获取的不当得利越多，为 此而付出的成本越低，项目经理就会越少关心公司绩效，使分享剩余利润的激励作用大大 降低。如果要减少项目经理的败德行为，就必须加大其获取不当得利的成本。 (2)项目经理岗位的竞争程度，将直接影响其能力的发挥。项目经理竞争上岗的程度 越激烈，其工作积极性就越高。相比之下，通过行政指派的项目经理，其工作积极性要低 很多。项目经理通过竞争上岗，其提出的经营管理方案应是最优的，而且是事前合同，各 种关系比较明确，信息不对称程度低，因此激励程度最大。行政指派的项目经理不通过竞 争就可获得项目剩余利润分享权，而且由于是指派，没有经过讨价还价的过程，合同中更 多地体现了委托方的意志(实际上也给受托方更多制造信息不对称的机会)，信息不对称 程度较高，此种安排对项目经理的激励最小。 项目经理对声誉的追求会影响公司的绩效。良好声誉是项目经理长期成功经营企业的 结果，也是项目经理拥有创新、经营管理能力的一种重要的证明。项目经理良好的声誉有 利于企业的投资者、债权人及企业员工建立对企业的信心，有利于企业创造更多的价值， 446 从某种程度讲，良好的声誉是项目经理的第二生命。因此，项目经理总是努力追求良好的 声誉。 基于上面的讨论，我们可以建立一个数量模型更精确地描述公司项目经理绩效。现假 设某项目经理受托经营A项目，按合同约定，项目经理的收入由基本收入和奖励收入组 成。其中，基本收入主要依据项目的规模确定，规模越大，其基本收入就越高；奖励收入 依据项目经理全部上交利润的一定比例确定(在现实中，对项目经理的考核除了利润指标 还有很多其他指标，但有一点是相同的，即完成指标后按一定的方法对项目经理进行奖 励。这种思路与项目经理分享剩余利润的思路是一致的。为了研究方便，在此处将对项目 经理的奖励简化成按剩余利润的一定比例提取奖励。)但上交利润为负时，要按同等数额 扣除项目经理的风险抵押金。项目经理的绩效模型如下： 茗=口+卢+s(e) Y=Ox7+e s(e)=P+Ⅳ(f一叫)+(b—c) 式中 菇——项目经理的努力程度函数；