绩效指标体系的构建和维护---彭剑锋_学习笔记.docVIP

绩效考核（华夏基石人力资源管理课程） 目标设定 保证指标与企业战略文化导向相吻合； 体系建立如何分工、各部门如何进行角色定位； 如何抽取指标，均衡中求重点，稳定中求发展，纷繁中求精简； 根据逻辑安排合理的指标结构； 制定清晰、科学的绩效标准； 掌握的理论、知识、方法和工具 健全责任体系，提高绩效管理意识水平； 实现战略、文化与绩效的相互支持和促进； 改进指标体系建立的制度和政策； 完善建立、更新、维护的标准流程； 通用的绩效工具 平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、经济价值增值法（EVA）、目标管理法（MBO）、标杆基准法（Benchmarking） 流程 成立绩效管理小组和实施小组； 信息采集； 建立KPI指标库 指标标准与权重设置； 指标沟通与培训 方案实施与维护 调整、更新 第一阶段 成立绩效管理小组和实施小组 流程：成立委员会 → 成立项目实施小组 → 启动仪式 → 成员组成、权责分配和功能界定； 方法：委员会功能 → 职责 → 成员与分工 → 议事机制； 功能（why\who\what）： 1、组织绩效管理工作的领导者和决策者；who 2、以榜样的力量传播正确的组织绩效管理理念，引起广泛重视；why 3、保证各部门各系统对绩效管理工作的信息与资源支持以及贯彻于落实；what 职责： 1、建立集团基本绩效管理原则和管理流程，制订集团绩效管理制度；（原则、流程、制度） 2、监督绩管的实施与进展，对集团、部门和特殊团队的绩效定期进行监控，对绩效结果的运行定期审查；（监督实施、定期监控、结果审查） 3、研讨并确立集团、部门以及特殊团队的考核指标与标准。其中……；（研讨指标标准） 4、解决绩管推进过程中的重大突发事件；（突发事件处理） 人选（纵向跨度、横向跨度；可包括总裁、副总裁、总监及高管）…总监 …… 委员 提供信息与资源支持，尤其是经营与战略的信息资源； 调动部门负责人，确保信息资源支持与贯彻实施 …… 行政部协助副主席工作 议事机制 会议形式 阶段 通知 定期 周会 考核指标与标准建立 前3日 月会 监控、实施和结果运用 临时 主席、副主席、秘书长或两名以上委员联名 现场或会议通讯 前2日 备注：1、2/3以上委员出席原则；2、必须亲自出席，两次不出席视为不能适当履行其职权； 3、议题有直接或间接厉害关系时，自行回避表决。4、应该有书面记录，3日内发放给委员会成员。保存3年。 （工作任务之一纳入全年工作评定，由最高领导人发起号召） 根据此图列出小组工作职责 1、负责绩效管理的动员工作 2、采集所需信息，并配合人资进行指标体系的设计 3、搜集周期内工作完成进度，形成监控报告，提交管委会 4、统计分析 5、依据分析结果和各部门意见，汇总形成考核结果的运用指引。 6、人员组成：总监+中层15%+员工10%+HR专员 四、信息采集 1、解决问题思路。信息来源-外部采集-内部采集-汇总分析-诊断-形成报告。 注意：现实性、前瞻性(与战略的差距)、最优性(行业标杆差距)。 外部 行业总体调研，趋势分析 行业标杆 同行业人员访谈 内部 文本:人力、财务制度 管理人访谈(现行标杆看法) 问卷调查(各层各类绩效指标) 望： 员工精神面貌；工作是否有序；与外部实体进行活动，感受外部支持大小。 闻：困难是方案的最好思路与方向；员工对问题的解决思路，应鼓励或代为提出；嘈杂混乱是人心涣散的反应。 问：目的询问；被询问者建立信任；选择对象（重点、典型）； 切：多种方法；病症(工作失误、违法乱纪、决策性失误、管理体制、经营环境骤变)；确定部分或整体的调整。 2、诊断问卷注意 发放办法：发放、回收、抽样对象。 填写说明： 正文： 个人信息：统计分析提供清晰维度 顺序包括《填写说明》、《问卷正文》、《个人信息》； 封闭、半开放、开放 符合实际情况、针对、必要、可理解、是否便于回答、便于形成最终结果； 用词无歧义、顺序逻辑关系； 测试后认同发放。 第五章 KPI指标体系建立 第一节、查找问题 一、公司总体设计指标包括财务、工程项目、进度、质量、客户满意度，及相关比例； 部门绩效设计是否与总目标挂钩。 员工绩效与公司经营目标及本部门目标结合，考核重点突出、标准明确； 二、指标标准和权重是否反映公司的战略重点，两者设置是否统一有效。标准和权重应该是上下沟通的结果，不能是单方的。 第二节、解决思路 原则： 战略导向 目标上下一致，指标之间具有传递性； 现实与未来发展，一定前瞻性； 定量或定性可操作且科学 财务与非财务指标兼顾 部门、岗位指标具有这对性 体系有可延展的借口，实现定期更新。 思路 指标：量化（客观）、评价（主观）、扣分（负面影响量化）