现代设备管理理论创新与实践（TPM TPEM TnPM）.pptVIP

在MAZDA本社和各个工场的庭院内都植有许多TPM奖纪念树，树下都立着木质或石质纪念牌，上面写着某某年那一级的TPM获奖纪念。 这不仅仅是宣传企业推行TPM的成果，也是鼓励员工要永远把TPM活动坚持下去，为企业创造更好的生产条件而不断进取。 注重全员参与 TPM首先是Total，是全体的，全面的。因为这个过程中涉及到企业的各个部门和生产中的每一个环节，一定要从企业的第一把手开始。没有第一把手负责是推行不了的，那也就不是TPM了。” 在一定条件下，每个企业都可以随时把设备开动起来组织生产，但能够把设备故障防止在未然中是很难的。TPM的中心任务是发挥设备的生产极限能力，所以这个任务也是全员的。 TPM绝不仅仅是设备管理人员的工作，而是生产、设备、管理及所有员工为实现生产系统的极限效率而进行的系统工作，是全员都要参与的工作。 ?TPM一定要有管理者负责本级层的TPM工作，要把推进工作的每一个环节都以制度固定下来，然后毫不动摇地执行。 MAZDA会社设有TPM事务局（即为TPM办公室）。从本社到工场和工区，企业的每一级都有TPM组织，每一级组织的领导者都是该级层的最高管理者。 MAZDA认为，所谓全员性的生产保全应具以下五个条件： ? 1、有设备生产性的最高目标。 ?2、能够根据设备的生涯确定全员管理系统。 ?3、设备的使用、保全、计划等所有部门都要参与。 ?4、是从企业最高领导到每一名员工都参加的全员性。 ?5、根据小集团自主活动，使生产保全能够推进。 ??这五个条件都有具体的要求和内容。 第一条中的生产性当然是指设备生产产品与设备投入的比率关系。在正常的生产过程中，能否维持设备的开动率，以保证生产计划的完成，成本的递减，产品货期；能否保证设备的故障率为零，以保证货期，保证生产安全等等，而且设备的生产性关系到产品质量和企业员工的士气。提高设备的生产性，就是保证设备生产的最大效率。 生产保全的手段主要有自主保全，事后保全，预防保全和改良保全四个主要过程，这四类保全又是紧密关联不可分割的。 第二条中关于全员管理系统的建立，是围绕设备从计划、设计、制作、设置到使用、性能维持、修理到报废的各个阶段，由设备计划部门、保全部门和运转部门在设备的不同时期所应承担的职责，这个过程中每个人应负有的责任。 在实际生产中，设备的每个运行时期其反映状态是不一样的。 MAZDA会社将设备的整个生涯为对象，在上述各过程中确定保全系统是非常科学的。 从管理的角度看，设备在每个时期的运行质量、各系统的状况都由不同的职能部门按工作职责管理，明确了各部门的职责就可以在管理过程中直接发现问题解决问题。 如果是模糊式的管理，设备运行后一切都交给生产人员或设备维修人员，许多设计、计划等方面的问题就解决不了。 MAZDA的生产保全系统，根据设备从投入运行到报废的整个生涯，把设备故障的发生和对策大致分为三个阶段： 一、初期故障期：也就是设备开始使用之初，由于设备在设计制作方面的不完备，设备自身和作业环境的不适而出现的故障。尽管这时故障很少，但要对设备充分地试运行验收，确认初期流动管理，要尽早、尽可能多地发现问题并及时处理。 二、偶发故障期：在初期故障期后，设备在磨耗之间偶尔产生的故障。这一阶段的对策就是按标准作业，正常运行期，要对设备实施日常保全，定期有计划的点检，对一些零部件按期更换。这当然是运行部门和设备保全部门为主的职责。 三、磨耗故障期：任何物品都是有一定的寿命的，长时间运行会使设备的零备件单元部位出现疲劳、磨耗、老化等现象，故障率较高。要对设备主要部分的计划修理或者改变零备件的材质和构造等，这就是要实施改良保全了。 小集团活动是TPM的基础 日本人是非常看重集体因素的，在许多工作中都强调小集团的作用。 MAZDA在看来，TPM集体活动成功的要点有三个条件： 工作热情、工作的技能和工作场所。 工作热情是要求每个人知道自己工作岗位的职责，所在集体的职责，自己的职责，明确自己的精神成长。 工作技能的要点是：员工要有娴熟的技能，了解品质管理和设备管理的知识。 在小集团活动中，领导者的职责就是对员工进行教育训练，按生产保全的要求创造良好的工作环境；员工的职责就是积极参与活动并保持成长的欲望，也就是我们常说的要有进取精神。 工作方法由集体协商是日本人思维方式的一大特色，小集团活动是日本企业里最为看重的工作途径，他们认为这是培养员工集体观念提高集体战斗力的有效方法。 MAZDA公司特别强调生产环境对生产效率和人的精神作用。所以，在企业管理的过程中，十分重视对工作环境的建设，想尽一切办法优化现场条件。 管理学家认为，工作场所是创造工作环境中的心理素质，也是要求员工积极参加小集团活动、创造工作的物理环境。在日常工作中加强对设备、工具、材料和现场的整理，使员工能够在现场