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广东燕京： 在“废墟企业培训”上起舞 广东燕京，这家曾经险些被燕京啤酒忍痛卖掉的“鸡肋企业”，只用了短短1年时间，就实现了扭亏为赢的跨越，其原因何在？ 燕京啤酒，曾经创造过销量增长数十倍的奇迹。在啤酒王国中演绎过一段精彩绝伦“京华烟云”。 同样耐人寻味的是广东燕京，这家曾经险些被燕京啤酒忍痛卖掉的“鸡肋企业”，只用了短短1年时间，就实现了销售从1万吨到4万吨，从亏损4000万到扭亏为赢的跨越。 广东燕京已经成为燕京啤酒营销创新的一个缩影。　 诊断“问题市场” 尽管今天在华南市场风生水起，但广东燕京的最初状况却令人堪忧。在燕京啤酒的计划中，广东燕京计划与湖南燕京、江西燕京共同组成华南事业部。可是，这3地消费环境不同，企业资源不同，共同筹建燕京华南事业部的设想根本没法实现。最终广东燕京独自承担了建设华南事业部的重任。然而，广东燕京却存在诸多问题，俨然一个“扶不起的阿斗”。 产能：广东燕京的设计产能为10万吨，可最初的销量仅为1万吨，这造成了极大的浪费。 现金流情况：投入大，产出少。在华南区销售两年了，竟然亏损4000万元，资金链也趋于紧张。 产品线：广度和深度都有所欠缺，中高档产品开发不力。 定价：沿用青岛啤酒的底价操作制，结果却陷入价格战，导致产品利润微薄。 销售区域：缺乏“根据地”，遑论区域拓展。 渠道：广东燕京想模仿青岛啤酒的大客户制,却遭遇水土不服。 团队：虽然从青岛啤酒华南事业部“倒戈”过来八十多人，但富有创新精神的人才仍然匮乏。　 剥茧抽丝，发现核心问题 毋庸置疑，广东燕京存在的问题几乎涉及企业营销的各个方面。但是，如果头痛医头，脚痛医脚，找不到问题的核心，纵然能解决个别问题，也很难使广东燕京有大的改观。燕京的核心问题在哪里呢？经过剥茧抽丝，几个核心问题逐渐浮出水面： 销售区域不聚焦：广东燕京在没有任何根基，资源有限的情况下，并没有聚焦一个或数个市场。而是将“网”撒得过宽，经销商管理方式粗放，产品不动销，渠道面临的问题也越来越多。 品牌影响力有限：燕京作为北方品牌，在华南市场的影响力有限。因此，在营销策略上就不能照搬“青岛”等知名品牌，而应当因地制宜，顺势而为。 缺乏本地化产品：多年来，广东消费者已经习惯了珠江纯生的传统口味，产品没有卖点，到市场上肯定没出路。广东燕京在产品上急需创新。 价格策略失当：靠价格战，复制青岛啤酒的底价操作制，并不适合燕京。 当然，广东燕京存在的问题不只这些（还有诸如人员、目标、管理、绩效、终端、推广、合作、流程等方面的问题），但是，以上4个是最基本、最核心的问题，是掣肘广东燕京啤酒发展的根本性问题。解决了这几个问题，就等于叩开了市场之门，然后，就可势如破竹地推进各种营销计划了。　 系统方案打基础 广东燕京的上述4个问题，并非是孤立的，而是有着内在联系。为此，我们制定了：区域―产品―渠道―运作―管理―体化解决方案。 在销售区域上：将珠江三角洲作为首批重点销售区域，并且将佛山、广州的部分区域、东莞部分区域设定为基地市场，在销售费用上给予倾斜。同时，在这些市场塑造品牌、推出新产品、建立合理的价格体系。 产品策略：依据华南市场的消费偏好和竞争格局，进行产品金字塔体系设计。对原主销产品进行拔高升级的同时，着力打造符合珠江三角洲地区消费者偏好的新产品。两款新产品在功能上还进行了区分。意在通过打产品“组合拳”，提高产品的竞争力与影响力。 价格策略：虽然青岛啤酒的底价操作制在华南市场屡试不爽，但这种定价方式并不适合燕京。毕竟，在品牌影响力上（华南市场），燕京不如青岛啤酒。因此，广东燕京应果断舍弃原来的底价操作制，设计全新的价格体系。我们针对燕京啤酒的新产品需要培育的特点，在价格上设定了“操作空间”，既能确保公司政策的统一性，也给业务人员留下了灵活操作的空间，便于解决进店销售问题。 渠道策略：毫无疑问，原来的大客户制，不适合啤酒这个典型的快消品。销售区域、产品线、价格体系都逐渐明晰之后。我们逐步启动了深度分销模式，推动渠道下沉。我们对渠道进行重新规划之后，改进了现行的经销商管理制度，强化了经销商终端销售和服务职能，并且在考核制度上作出了相应的调整，意在调动经销商的积极性，快速打开市场。 品牌策略：我们对品牌进行了更加清晰的定位，注入了时尚、个性、新鲜、大气等元素。在传播上，由于此前企业亏损，费用有限。因此，在媒体选择上，我们放弃了花费较高的电视媒体，改从终端直接入手进行传播，贯彻“终端品牌一体化”的思路。 由于广东燕京此前亏损较大，我们在设计营销策略时，自行设定了费用红线，争取实现投入产出最大化。与此同时，我们推行终端品牌一体化、推广传播一体化、区域一体化联动、产品体系一体化策略，为广东燕京的扭亏为赢打下了坚实的基础。　 样板市场寻突破 考虑到燕京啤酒在当地的影响力，我们没有选择广州、