并购大王任建新：100次好运的背后.docVIP

任建新10年前开始国内并购，100多家亏损国企在他的介入下起死回生，两年前完成4项重大国际并购。当众人追问成功的原因时，他总是谦虚地回答：ldquo;Good luck.rdquo;但当好运光临100次时，背后就肯定有它必然的原因 掌管千亿元资产，11家上市公司，他却只拿22万元年薪，不拿一分钱股份。 24年前以家产抵押、借款1万元创办蓝星化学清洗公司，开创了被誉为ldquo;第361行rdquo;的中国化工清洗业；几乎所有和他同时代创业的人都在设法通过各种途径将国企的ldquo;红帽子rdquo;摘下，他却不断地将自己头顶的红帽换得更大，直至成为中国化学工业行业领头羊。 10年前开始国内并购，100多家亏损国企在他的介入下起死回生；两年前完成4项重大国际并购，全资吞下澳大利亚最大乙烯企业、世界排名第二的法国蛋氨酸企业、世界第三的法国有机硅企业以及英国特种纤维企业，成功整合并迅速盈利。 他就是被麦肯锡称为ldquo;中国并购大王rdquo;的中国化工集团董事长任建新。当众人追问成功的原因时，任建新总是谦虚地回答：ldquo;Good luck.rdquo;但当好运光临100次时，背后就肯定有它必然的原因。 在中国化工集团办公楼一层大厅，巨大的电子屏幕不断地滚动着这样的标语：海纳百川，产品如人品，家和万事兴，细节决定成败，天生我才必有用，君子之交淡如水，吃里扒外的人不能用，最鄙视见利忘义的人，人和人需要相互依赖着生存hellip;hellip; 这些长长短短毫不押韵的词句，与其说是构成中国化工集团的行为理念，不如说是掌门人任建新多年来管理企业的经验总结，亦是他身体力行的做人准则。从24年前创业初始，任建新便不断地告诫他的团队：ldquo;先做人，再做事。rdquo;他这么倡导，也这么力行，24年间，感恩、尊重他人、不与人争、不为己利成为任建新的人格写照，这些品质为企业的生存发展创造了一条和谐生态链，同时，一个硕大的企业也在这种个人化修炼的基础上得以构建和成长。 在利益纷争的商业世界，独立的人格修炼并不容易，更难的则是将这种个人化的优良人品灌注到企业的持续成功中去。任建新是如何实现的？ 不与人争的创新路 如果将竞争看作市场经济的特征，任建新则诠释了另外一条不与人争的差异化创新之路。并且在某种程度上，他刻意扶助和培养竞争对手，从而激发了自己更大的创新潜力。 1984年，作为一家地处中国西北的兰州某化工研究院团支部书记，为响应改革的号召，26岁的任建新带领7个半共青团员下海创办蓝星清洗公司。 当时中国还没有工业清洗这个概念，任建新是从所在的研究院一项被搁置了3年的酸洗技术中发现机会的。任建新算了一笔账：中国有42万个工业企业，如果按每家企业一台锅炉计算，42万台工业锅炉每年水垢多结一毫米就要多消耗1750万吨原煤，相当于两年全国增长的原煤产量。尽管院里有人给领导打报告分析，任建新的清洗公司寿命不会超过3个月，但他认为，酸洗技术不但足以支撑创办一个企业，而且还可能发展成为一个产业。 酸洗剂添加缓蚀剂的清洗技术，让蓝星开创了被称为ldquo;第361行rdquo;的清洗行业，而巨大的市场令这家小公司应接不暇，为了让更多人更多企业认识到清洗行业，任建新做出了一个重要决定：将清洗技术转让扩散出去，以全盘交钥匙转让方式，为自己平添了两千多家竞争对手。 通过培养竞争对手，推动自身的技术进步是一项冒险行为，但在此过程中，不但清洗行业迅速发展起来，蓝星也在竞争的推动下开发出了不添加清洗剂的高压水清洗技术和空气清洗技术以及生物清洗技术。当别人都在洗锅炉的时候，他们开始洗大型成套装备，当大家都在洗成套装备的时候，他们正在洗卫星、火箭、原子弹。 对于市场的竞争压力，任建新这样认为，ldquo;是市场培育了我们，我们去培育技术，市场给我们压力，然后我们面对市场的压力，再回过头来提高我们的技术。rdquo; 报恩误撞并购路 曾经有位佛教大师这样告诫他的弟子：ldquo;当你对周围所有人都感恩的时候，你的受益会最大。rdquo; 任建新也深谙此理，并将ldquo;受人滴水之恩当涌泉相报rdquo;作为整个集团的企业文化不断进行强化。蓝星最初之所以走上并购之路，完全是出于ldquo;报恩rdquo;的心态和动机。和他周详严密的境外并购规划完全相反，几次大范围的国企并购最初在外界看来充满盲目、近乎愚蠢，甚至在公司内部，这种ldquo;感恩式rdquo;收购在当时也被认为是头脑发热。 时隔多年之后，任建新回忆说，自己最难忘的一次并购经历，仍然是第一次ldquo;无心插柳柳成阴rdquo;的江西星火化工厂项目。当时之所去收购这家之前从未接触过的化工新材料领域企业，任建新的主要考虑是为