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集团公司审慎研究决定实施十项断然措施度危求进 十条断然措施是什么？ 面对生存危机抉择，为确保实现二季度目标，集团公司审慎研究决定实施十项断然措施： 1. 树牢岗位危机意识，严格经营责任追究。对完不成二季度生产经营考核指标的单位主要负责人就地免职，保留级别、内部安置，按照聘任制、任期制、契约化原则选聘经营负责人。对亏损严重、造成重大损失的实施责任追究。 2. 坚持效益决定工资，实施阶段性分配调控。从集团公司领导班子做起，降低各级领导班子年薪收入基薪标准。集团公司领导班子成员基薪降低50%，专业公司领导班子成员基薪降低30%；基层单位领导班子成员基薪降低20%。取消各级机关单项奖。对没有政策依据的地面单位班中餐及各类现金、物资福利一律取消。按照效益决定工资原则，确定工资与效益挂钩的量化措施。 3. 果断落实改革举措，创新管理体制机制。制定集团公司、专业公司机关机构设置和定编定员方案，从集团公司机关做起，精简机构，压缩人员。按照“责权利统一”原则，在集团公司统一指导下，赋予专业公司人事任免权和薪酬分配权。加大机关机构整合、三项制度改革及经营机制转换改革的力度。 4. 坚持精干高效，规范劳动用工。按照《劳动定员标准》，优化劳动组织和岗位人员，实行竞争择优上岗。制定富余人员培训办法，实行转岗分流。全季清退非在册用工1200 人，地面岗位劳务分包人员5 月底前考核清退不低于30%，合同到期后全部清退。明确专业公司负责人，人资部门、财务部门及用人单位负责人清退责任，每少清退1 人，扣罚相关责任人1000 元。 5. 大力压缩“两金”，严控成本费用。各单位应收账款、存货在一季度基础上下降10%以上。主要产品成本和可控费用比一季度只降不增。 6. 加大清仓利库，严格清理中间商。开展清仓利库、修旧利废盘活资产4 亿元以上。除有战略合作关系的供应商和区域代理商经集团公司批准保留外，其他中间商一律清理。 7. 审慎开展项目评价，严控项目建设投资。对在建项目、拟建项目实施经济评价，科学确定项目进度、开工时间和投资节点。建设项目总概算投资优化降低5%以上。 8. 强化风险防范，严控贷款增加。实施风险防范与单位主要领导经营责任挂钩考核。严格资金、债务、汇率、贸易、合同风险防控措施。对专业公司贷款严格审批，资金使用全程监控。对物流贸易业务按照不低于贸易额0.2%的利润率单独考核。 9. 提高落实执行力，强化机关效能建设。优化完善“三位一体”经营业绩考核、“四好”领导班子考核、机关部室业绩考核体系，强化效能监察，逐级建立机关限时办结制度，切实提高工作效率。 10.严肃工作纪律，严禁铺张浪费。认真执行集团公司《关于改进工作作风、厉行勤俭节约、反对铺张浪费的暂行规定》，对违反规定的单位和个人严肃处理、公开警示。 为确保“十项断然措施”落到实处，集团公司成立督查组，对“十项断然措施”执行情况进行督查。要求各单位、各部门要增强执行力，认真研究落实集团公司“十项断然措施”的具体实施办法，形成文件，规范考核，确保各项工作责任明确、指标量化、措施有力、考核到位。 ?为什么要提出十条断然措施？ 面对生存危机抉择，为确保实现二季度目标，集团公司决定实施十项断然措施。在记者看来，这十项措施并不是权宜之计，实际上是利用危机带来的紧迫感、压力感，着重解决集团公司长期形成的诸多“国企通病”。 不得不承认，集团公司也不同程度地存在着一些“国企病”。表现为：1、部分单位人浮于事，空谈的多，干事的少。2，相互内耗，只有小我，没有大我。3，反应迟钝，事不关已，高高挂起。 所以总经理、党委副书记李位民在讲话中严肃指出，部分单位和领导干部在危机面前等靠依赖思想严重，缺乏远谋近施的发展思路、坚决果断的工作举措和务实高效的工作作风，议而不决，决而不行，行而无果，影响了集团公司发展。部分领导干部在管理中不敢动真碰硬，面对矛盾和问题缺乏担当、不敢负责，一些转调减增、内涵挖潜、管理创效的举措没有真正落到实处。工资分配平均主义、吃大锅饭的问题比较普遍。一些单位机构臃肿、人浮于事、办事效率低。经营管理存在薄弱环节。部分单位应对市场变化能力差，市场开拓滞后，有生产能力没有销售空间。等等等等。 多年来，由于集团公司经济的高速发展，我们的干部职工也分享了公司发展带来的成果，无论是安全环境、职工收入、福利条件、职工子女就业等等方面在行业也是有口皆碑。由于集团领导的英明决策和有效应对，1998年的亚洲金融危机、2008年的世界金融危机、2009年欧债危机对公司的职工冲击甚微，这也钝化了大家的危机意识，甚至产生一种不过如此的认识。即便在企业的困难时期，我们对收入的期望、对职工子女就业的期望值仍然很高，对效益决定工资的理解极为肤浅。 古人云：忧劳可以兴国，逸豫可以亡身。危机之中看不到危机才是最大的危机。所以董事长、党委书