“关键员工”生成术.docVIP

“关键员工”生成术 　　为在新业务体系下凸显人才优势，汤姆逊把目光聚焦于ldquo;关键员工rdquo;。 　　看着总部发来的关键人才评估报告，汤姆逊（THOMSON）公司亚太区人力资源副总裁高岚陷入了沉思。 　　ldquo;为什么公司里的亚洲员工，尤其是中国员工在全球关键员工库中所占的比例这么低？是因为中国员工不符合公司的关键人才评估标准，还是另有原因？rdquo; 　　中国是汤姆逊全球八大中心之一，在汤姆逊全球业务中具有举足轻重的地位。无论如何，高岚也不相信，在那些每天为公司努力工作、满含激情的员工中，会有那么多人不符合总部的关键员工评价标准。 　　ldquo;即便实事真的和评估结果相符，我也要找出差距在哪里。rdquo;虽然此次全球性评估已尘埃落定，高岚还是产生了一个大胆的想法mdash;mdash;重新评估。 　　高岚的想法得到了老板的支持，她决定打破公司传统的ldquo;自上而下rdquo;的评估方式，对北京研发中心进行系统性的评估，企图找出关键员工数量较少的原因。 　　ldquo;矩阵rdquo;评估模式 　　作为重新评估的起始工作，高岚和她的团队首先结合全球关键职位的要求，确定了本地的关键职位，再采用ldquo;自下而上rdquo;的方式，根据对员工业绩、个人能力和领导能力等要素的评估结果，由直线经理推荐，之后将一个全面的评估报到北京的管理层，最后再上报全球人才评估委员会进行评估。 　　数据上报后，高岚像交出了一份答卷，她期待全球人才评估委员会能给北京研发中心一个满意的结果。 　　重新评估的结果终于出来了mdash;mdash;中国员工在全球关键人才库中所占的比例大大提高！在这些符合全球关键人才评估标准的中国员工中，有总监职位的人，也有经理，甚至还有普通的团队主管。 　　看到这个结果高岚十分欣慰，她欣然写信给她的老板mdash;mdash;汤姆逊全球人力资源副总裁Eric Bachellereau，感谢他对此次重新评估工作的支持。信刚发出去，她就接到了Eric的来信，在信中Eric肯定了高岚的做法，并表示他对北京研发中心的人才建设充满信心。 　　要得到想要的结果并不容易，重新评估工作也并非那么简单，它需要高岚本人及其团队的努力，以及公司各层级人员的支持与配合。如此这般重新评估，意义何在？ 　　汤姆逊在北京的研发中心刚建立3年多，员工对于业界前沿技术需要有个学习到超越的过程，并在管理能力上也有一定的差距，而这是由很多客观因素决定的。这个事实使中国员工在全球性关键人才评估中处于劣势。 　　ldquo;如果过多地考虑过去的业绩，忽略了以后的潜力，对于中国的员工有失妥当，所以，我建议重新评估，帮助员工树立信心。rdquo; 　　现在，北京研发中心的关键人才评估已形成了一个矩阵结构，同时参照全球人才库标准和北京当地人才库标准进行评估。 　　挑选ldquo;关键rdquo; 　　从2002年开始到2006年，汤姆逊公司在战略上发生了重大变化，从以前一个以电视机为主的消费类电子产品生产企业，转型为提供数字电视技术，以及端到端解决方案的高科技企业。 　　在公司转型期间，全公司的重点集中在业务的改变与整合上。转型完毕后公司人力资源部便开始配合公司业务的一系列变化，把管理重点放在如何发现和培养人才，以适应新的业务发展上来。 　　2006年9月，汤姆逊公司开始施行一系列人才关注计划。年底，初到公司的高岚接受了重新建立亚太区人力资源管理结构的任务。 　　ldquo;我来的时候没有一个成型的亚太区人力资源团队，一切都要从头开始。rdquo;根据新业务需要，重新盘点人才，把适合新业务发展的人才留下，对不适合新业务的人才则通过转岗和淘汰方式进行梳理。目前，原来业务体系下的员工只占公司总人数的25%. 　　新业务加上新进人员，使汤姆逊在中国变成了一家新公司。一个新公司的竞争力应该如何体现？谁应该是公司重点培养和保留的人才？谁是ldquo;关键员工rdquo;？ 　　汤姆逊把ldquo;关键员工rdquo;分成两部分，一是高潜力人员（High Potential），二是关键人才（Key Talent）。ldquo;高潜力人员rdquo;在经验和能力上还没有达到担当公司重要岗位的程度，但是他们有一定的基础和很大的可塑空间。而ldquo;关键人才rdquo;则是比较成熟的人才，他们已处于重要岗位上，可以领导一个团队，拥有较成熟的管理经验，可以很快担当其他重要岗位。在职业生涯中，前者处于起始阶段，后者处于相对成熟的阶段，这两种都属于公司的关键人才，都将进入公司的ldquo;关键人才库rdquo;。 　　ldquo;对于高潜力人才，我们要着重看他的发展方向，看其以后能否担任公司的关键职位。对于关键人才则更关注他