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七步走建立业绩指标库企业培训 　　案例： 　　这是一家位于南国某省会城市的汽车物流行业企业，主要为国内各地提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。该公司成立于1996年，公司经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加。企业经营、管理各方面的问题也越来越多。公司为解决这些问题依靠自己的力量建立了企业的绩效管理体系。但是实际运用的效果却不理想。绩效指标跟不上企业实际工作的变化，对企业新的工作重点绩效指标没有考核，有些指标比较片面，忽视了对工作全面的考核，导致实际工作中为了完成指标产生的损害公司利益的极端行为。比如有的销售人员为了业绩连很多基本的业务工作都不做了，整天只管抢电话。还有的绩效指标量化不够，主观性较强，考核结果不能让员工信服，还有的岗位考核指标过多，几十项指标考核，很多指标权重非常小，员工根本不重视。这些问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。 　　业绩指标库是绩效管理中常见和最主要的的工具之一。企业的绩效管理体系由绩效考核指标和绩效管理制度两大部分组成。要想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。在实际的绩效管理实践中，许多企业靠自己的力量建立了绩效指标体系，也包括绩效指标库。但是使用效果并不理想。很多企业说绩效指标库不实用，对实际的绩效管理工作帮助不大。指标库中的很多指标都不能用，或者用起来有很多问题，不如不要指标库。例如案例中的汽车物流行业企业，指标库中的指标陈旧，不能满足企业不断变化的经营管理需要。还有的指标过于偏重一个方面，无法全面考核工作的各个方面。还有指标库中的主观性指标无法量化，考核结果不能让员工信服等等。 　　上面的这些问题反应出在企业绩效管理实践中对绩效指标库的使用存在很多误区，究其原因有观念上的也有方法上的。观念上的原因是指很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道指标库真正的作用是什么。业绩指标库的作用是实现对绩效指标的库管理。实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过指标库对这些信息进行管理。指标库是当期考核指标的备选库。企业不能在每个周期考核的时候才订立指标，而下个周期修改后旧指标就丢弃不要了。应该对指标进行持续管理，追踪指标的变化情况和实际完成业绩。同时在编制业绩指标库的时候企业应该把握对各项工作全面考核的原则，应该在时间、成本、数量等互相矛盾的方面都设置考核指标，寻求考核中的平衡。而且要学会对主观性指标进行量化考核的方法。 　　表1就是一个有色金属加工行业企业的部门业绩指标库的例子。在该例子中可以看到该指标库以下问题： 　　一、字段的设计过于简单。指标库的功能被大大削弱了。 　　二、项目填错，本应该是关键业绩领域的内容变成了指标名称。（表中红色字体部分） 　　三、业绩指标的公式和定义基本没有写出来，填在公式和定义的项目还是关键业绩领域。（表中蓝色字体） 　　该指标库的字段中没有关键业绩领域或关键成功因素的部分，指标库中应该有关于关键业绩领域或关键成功因素的字段。因为每一个业绩指标都是指向相关的关键业绩领域或关键成功因素的。也就是说绩效考核是有针对性地。绩效指标也是一种资源，企业不会对不重要的工作进行考核，所以考核指标就应该标明要考核的关键业绩领域或关键成功因素。这样做的好处在于，明确考核的重点，同时可以检查该项指标是否能够达到最初的考核目的。 　　表2是一个较完善的指标库的例子，在该例中可 以看到，对于相同的关键业绩领域可以有不同的考核指标来靠考核。比如对于“协助本部门文化主管完成企业文化规划统筹工作”既可以从完成时间与计划相差天数来考核，也可以从上级检查规划需要修改要点数量来考核。在编写绩效指标的时候，首先应该明确为什么要考核这个指标，所以应该找到关键业绩领域或关键成功因素。建立指标库的第一步就是找到关键业绩领域或关键成功因素，而寻找关键领域和关键成功因素可以通过平衡记分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。选择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是：对公司利润影响大的，该领域工作业绩波动比较大的，该业绩领域改善潜力大的，与同行业或同级部门比绩效差距大的。比如对企业文化干事岗位来说，主要职责如下表6： 　　实际制订考核指标时，就要从该岗位的主要职责出发编写指标。主要工作职责就是关键业绩领域的来源。 　　第二步，在找到关键领域或关键成功因素后就可以使用“格里波特的四分法”来编写指标名称。也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。对于这四个角度每个角度都可以写出很多不同的指标。比如对于企业培训效果的考核，在数量方面可以有考试及格率，考试优秀率，考试未通过人数等几个考核指标，这里面最容易完成的是考试及格率，最容易考核和计算的是考