人岗匹配构建学习型“企业长城”.docVIP

人岗匹配构建学习型“企业长城” 　　为适应企业高速发展的现状，培养符合岗位要求的专业人才，自2008年起，长城汽车股份有限公司技术中心（简称ldquo;技术中心rdquo;）开始自我探索，规范各岗位的任职资格。同时，根据企业现状与员工职业发展方向，技术中心将岗位任职资格、员工职业规划与人才发展进行了充分结合，形成了独具特色的人才培养体系。 　　建立任职资格管理体系为培养管理技术中心的5000余名员工，技术中心首先从任职资格管理体系入手，明确了岗位的任职资格，搭建了一套完整的任职资格评价体系，并将该体系分为明确评价标准、确定任职资格两个部分。 　　明确评价标准技术中心将员工的评价标准分为行为标准和能力标准两大部分。其中，行为标准主要涉及员工的行为规范，如问题的解决和改善，业务执行、团队合作与沟通等；能力标准描述的则是各岗位员工的应知应会。 　　确定任职资格在确定了任职资格评价体系的依据之后，技术中心设置了ldquo;评定标准rdquo;ldquo;技能等级表rdquo;ldquo;资格评定表rdquo;等一系列评价模版，进一步明确了各岗位的任职资格。 　　ldquo;评定标准rdquo;需要确定员工的岗位分级及识别技能项，在每个技能项中又有相应的分级描述标准及考核方式：ldquo;技能等级表rdquo;则从员工的不同级别对员工技能进行评定；技术中心依据ldquo;评定标准rdquo;ldquo;技能等级表rdquo;设置出ldquo;资格评定表rdquo;，以备最终的员工技能考核。最后，根据这些表格，人力资源部设计了一套基于岗位说明书的任职资格评价体系模版，从教育背景、工作经验、技能与能力、培训经历四大方面对任职资格进行界定（见图表1）。 　　明确职业生涯规划体系明确了每个技术岗位的任职资格之后，技术中心针对评定出来的任职资格标准，为员工设计了层级清晰的职业发展通道。 　　首先，根据技术序列、技术中心将员工分为技术员、助理工程师、工程师、副高级工程师、正高级工程师、首席工程师六级，同时，每级又划分为A、B、C三类。其中，等级A最高，B次之，C最低。每个技术序列的员工在晋升时，都要满足一定的条件，例如，工程师岗位的员工晋升为副高级工程师时，要求其在工作满C年的基础上，还应该获得国家认可的工程师证书（见图表2）。 　　其次，以岗位说明书中的评定标准为依据，技术中心将考核结果与ldquo;岗位任职技能与能力评定标准rdquo;ldquo;岗位技能等级表rdquo;比照，并成立由各专业资深员工组成的评审小组，对参评人员能力进行评定。然后，结合各个岗位编好的ldquo;资格评定表rdquo;，通过理论考试、实际操作、业绩自述、提交作品、答辩等多种形式进行综合考核，对技术员工做出精准的定位。 　　第三，资格评定过程中，技术人员会就各种与工作岗位相关的问题进行讨论，以充分认识到自身能力的不足，并在交流探讨中不断改进。 　　第四，员工技能矩阵图为培训计划的制定提供了有效帮助，每个研发人员的技能项都用六分图来表示，每个等级都有详细的级别描述（见图表3）。 　　通过职业评估，员工不仅明确了自己的差距所在，技术中心也掌握了各岗位每个技术人员的技能水平。根据每位员工的技能水平，技术中心有针对性地为员工提供了专业的职业发展通道。经过2009年和2010年两年的任职资格评价工作，目前技术中心建立了各岗位各层级的人才结构梯队。 　　搭建人才培养体系根据以上对员工任职资格及其职业生涯的评价，培训中心明确了企业的实际培训需求，建立了相匹配的培训方案。 　　匹配课程基于长城汽车人才培养（尤其是技术人才的培养）要贴近企业长期的发展需求，有层次、分岗位的培训课程开发是重中之重。 　　为了避免课程重点不突出、针对性不强、指导性不足，技术中心指定了专门人员进行课程开发。在确定课程项目上，每位责任人都要填写ldquo;课程开发任务书rdquo;，按照时间节点完成对课程的设置。 　　课程内容设计阶段结束后，技术中心将组织各专业岗位高序列人员对所得成果的内容及性能进行综合评审，并提出指导性的建议。 　　培训课程是否全面、有针对性，直接关系到岗位人才的培养效果，为此，技术中心初步开发了ldquo;岗位mdash;人才rdquo;课程大纲。例如，就隔音隔热密封系统的课程而言，针对技术员层级的员工，人力资源部设置的是ldquo;系统介绍rdquo;的内容；针对助理工程师，技术中心则要提供ldquo;隔音隔热系统深入rdquo;的培训；而对于工程师来说，则需要他们掌握ldquo;隔音隔热系统应用rdquo;层面的知识。 　　运用学习地图实施培训为了准确地实施培训，长城汽车技术中心以员工的技术序列为纵坐标，以整个部门系统为横坐标设计了相应的学习地图，以充分