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人才评估 提升人力资本的途径 针对“人才评估”问题，我们的嘉宾都结合着自身经验阐发出独到的观点来。但有意思的事，这些观点既有互补的也有相对的。然而不管怎样，相信这些在言语和思维的撞击中所产生的观点，会给我们或多或少的启发。 主持人：企业为什么要进行人才评估?现代人力资源管理理论认为，人力资源是企业中最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理的管理人力资源，企业才能健康发展。而做好这一切的基础，就是进行准确和科学的人才评估。 对企业而言，员工是无价之宝。但在一般情况下，人们并不擅长人事评价，而且很可能会给人以主观和偏颇的看法，这就不能满足组织经常要对人、对人力资源做出近似准确评价的需要。那么，企业应该怎样做才能保证其人才评估的科学性呢? 张伟俊：应重“行为观察”轻“职业道德” 在选择员工时，我是很少先看简历的，因为它或多或少、有意无意地会影响我的判断。我看重的是他的行为。举个例子，我在招聘秘书时，7个人来应聘，经过评估，我最后选择的是一位从来没有做过秘书工作的人。我的方法很简单，就是把今后要她做的事先让她做一遍。譬如，告诉她几个不同国籍的外国朋友的姓名和电话，要她记住名字并逐一打电话过去告知某件事，然后再搜集反馈，综合信息后进行最后选定。 中国的人才评估技术及方式是先天不足的，同时企业也过度关注员工的道德素质。比如说在招聘员工时，企业特别强调他是否有很强的企业忠诚度，是否进来后能工作五年等等。实际上人的品德是很难测量出来的，他对企业的忠诚度往往更多地为企业本身的好坏所决定。换句话说，我们应该更多地关注员工的技能和素质。 按照传统的观念，人们会把员工的私人生活与工作结合起来，员工可能由于所谓的“不检点“而遭到拒绝或解聘。实际上，这在很大程度上是不可取的。如果员工能出色完成公司分派给他的工作任务，那么企业有必要去关注他工作以外的行为吗? 这里又要提到“标准”的重要性了。人才评估首先要有个标准，即你这个企业到底需要什么样的人。目前，中国很多民营企业老板的招人过程都非常简单，跟你谈15分钟的话，就可以判断你行还是不行，他们选人、用人很多时候依靠的是直觉。不可否认，在很多情况下，他们也都成功了。然而，中国的民营企业往往辉煌几年之后，就走向衰退甚至倒闭，其重要原因之一就是在企业扩张时，其用人机制没有跟进，他们本来的那套人才评估模式限制了企业的进一步发展。 因此，我在对骨干员工进行评估时，会利用情景模拟等评价中心的技术与方法，通过他们的行为来考察他们的能力。 徐女士：人才评估要结合企业特色而科学开展 由于经营范围、运营模式、企业文化的不同，各企业对人才的需求也不尽相同，自然他们的人才评估模式也应不同。企业在进行人才评估的过程中， 首先要考虑的是他是否符合本公司的需求，这一点相当重要。比如说，在80年代，如果有一名就职于百事可乐公司的优秀员工跳槽到可口可乐公司里去，那有可能连合格都称不上。但近年来，这两个公司对“合适的人”的定位，可能就比较趋于一致了。这变化和企业文化的变更密切相关。就我们企业而言，凭借着多年来的经验，我们有一整套适合餐饮行业的人才评估体系，包括面试、职业生涯规划等，我们每年都进行绩效评估。我们的理念就是把对的人找出来放到正确的岗位上去，而这个找的过程就是不断进行人才评估的过程。通常情况下，我们在招聘一个中高级人才的时候，要进行五个面试程序，每个程序有针对性地考察不同的特性。 第一步是笔试，主要考察他的智力、心理、英文等方面的基本素质。 第二步是群体面试，鼓励大家发言，从中挑出具有idea和总结能力的人，这主要考察他的性格、沟通技巧和领导潜质。 第三步是单独面试，细节性地考察他的工作经历和与企业的匹配度。 第四步是分派实践两天，看他能不能吃苦耐劳，是不是善于观察和有没有足够的应变力。 第五步是高层区域经理面试，综合性地看他是否有成为领导人的潜力。之所以如此慎重，是因为我们的目的是要保证把具有餐饮服务业特质并在未来几年后能成长为公司高级经理的人招进来。 当员工进入我们公司以后，公司会对其进行企业文化和专业技能的培训，我们会考虑到对他的提拔、发展甚至重新定位。从公司层面来说，我们非常注重员工之间的配合。有时候我们会发现一个非常优秀的员工，但如果他与他的部门领导或同事因性格不和或其他原因而无法顺利合作的话，那他就不是一个“RIGHT PEOPLE”。 另外，就我个人的一点体会是，HR经理必须要善于倾听。当你和总经理或部门主管在选人用人方面意见相左时，一定要耐心地多听取别人的意见，要善于换位思考，同时沟通沟通再沟通。甚至有时候要勇于推翻自己的意见，因为人的能力像