基于过程的管理能力评价研究.pdfVIP

基于过程的管理能力评价 文华 (成都大学，成都610000) 摘要：有效的管理基于有效的绩效和结果的评价。传统的绩效评价方法是基于一些量化指标，如 销售利润、盈利能力、偿还期限、国内、国外市场占有率等作为评价指标，尽管评价对象从单一 的财务评价向多维评价发展，但仍然是一种事后评价的方法．探讨运用过程管理理念，借鉴过程 能力成熟模型(CMM)原理和方法对RD过程的管理能力进行评价． 关键词：过程；过程管理；管理能力评价；CMM 有效的管理基于有效的绩效和结果测评。在过程管理理论中，设计／计划、执t?／控制、测评／ 调整是三个过程管理的基本要素‘11。传统上，大量的针对过程的努力是花费在改进过程绩效上， 这些活动主要包括减少额外的过程步骤、减少花费在非价值增长工作的时间。然而，仅关注绩效， 过程会被误导，将会脱离组织的战略。没有过程测评如同没有导航系统的飞行器起飞和降落，组 织找不到明确的定位。 1过程管理的论述 过去的十年里，过程管理技术在实践中普遍存在。根据有关文献，过程管理技术有希望导致 有效改进、降低成本及最终提高利润。 1．1过程 许多学者对过程做出了定义。Harrington将过程定义为“任何活动或一组活动，有所投入，并 对此增加价值，然后对他的内部或外部客户提供产出”，也就是利用组织资源“提供确定的结果”。 Ferrie[4]将过程定义为“可定义的一系列活动，从一个己知的起点获得一个可测评的产出，满足一 个认可的客户的需要”。Davenport[5】将业务过程定义为“已设计的、可测评的一系列活动，为一个 特别的客户或市场生产一个确定的产出”。Kutschkert6】定义“业务过程是期望产生产出，这是组织 目标的支柱”，并且“是跨职能、部门，在一些情况下是跨组织的”。 这些定义包括了一些应用，如财务过程、生产过程、技术开发过程、软件过程等。根据 Breeker[引，一些行动不能成功达到目标是因为缺乏对明确的改进活动和有效实施的承诺。结果这 些差的管理导致这样的结果：项目失败，损失明显。差的管理活动会阻碍与管理职能相联系的生 产和运作活动。 1．2过程管理 过程管理普遍地应用在组织的管理活动中，以多种活动形式出现，其目的是要将过程更趋合 理并更易控制，减少变化。而过程管理本身也具有自身的特点。 1．2．1过程管理的三个主要步骤 过程，无论如何确定，都包含了组织的所有活动，如制造、产品开发、行政活动，并且是常 规的及标准的操作程序，而这程序是组织理论的核心。过程管理的实现主要有三个步骤：过程计 划确定(主要是过程的计划和文件阶段)、过程改进(在现存过程中发生渐进变化，以提高过程 活动的成功率)和已改进过程的一致(保证组织的过程具有可重复性，以获得持续的渐进的改进)。 过程管理活动的结果对组织的制度和组成产生或是积极的或是消极的影响，进而影响到组织 的成功或失败。冈此，改进管理者过程管理活动的能力，是组织管理的需要。运用一些过程管理 的方法是切实可行的。 556 1．2．2过程管理的性质 无论是渐进变化还是激进变化，过程管理要取得成功需要一些共同的因素，包括：(1)过程焦 点：一个过程由一系列活动组成，产生一个满足客户需求的价值。有关过程管理文献强调企业一 定要在广泛过程改进前先将个别活动纳入控制中。随后的过程改进可从焦点过程改进中获得经 验，在核心业务过程的基础上实现组织结构的改进。(2)人力资源管理实践：成功的过程改进需要 人力资源管理的改变，包括：解决问题能力的培训、学习能力的提高、更好地利用团队及跨职能 合作，以增加职员的应变能力。(3)信息利用：过程管理的一个关键因素是要明确并剔除引起过程 变化和浪费的因素。(4)客户／供应商关系：组织的过程延伸超越了企业围墙。供应商和客户都涉及 到RD过程，这个过程明显地会影响新产品的盈利能力。(5)组织承诺：没有管理者和组织文化 对持续改进的支持，过程管理改进的努力不可能成功。 总之，过程管理就是运用一些方法和技术保证组织过程能够满足客户需求，并使过程处于控 制之下。这种控制通过减少变化来获得。 2绩效评价方法 欧洲工业管理委员会1995年在研究了21个案例并进行文献研究的基础上，确定有超过100 个RD评价方法【2】，共计14类：比率方法、经济指标方法、财务指标方