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应用平衡计分卡BSC构建高效战略体系培训教材 * 目录 1 关键概念回顾 2 开发战略图 3 开发平衡计分卡指标 4 开发行动方案 5 部门分解 6 平衡计分卡体系管理 * 战略远景 今天的位置 什么是战略？ * Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996 什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域） 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度） 战略具体明确了企业有所为，有所不为 到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？ * “只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行” 财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著 “战略总是以失败告终，原因在于执行。” 《执行》 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页 面临的挑战是如何将战略转变为行动 近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 长江商学院调研 * 为什么90％的公司不能成功执行战略？ 概念回顾 * 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 原景 我们想成为什么 战略 我们的行动计划 授权 / 个人目标 我需要做什么 全面质量管理 我们必须提高什么 为什么会存在差距 * 95％的员工不知道 公司的战略是什么 60％的组织没有 将预算与战略相 链接 70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时 认识障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的四大障碍 * 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 原景 我们想成为什么样的企业？ 战略 我们如何实现我们的愿景? 平衡计分卡 沟通、聚焦、协同 战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果 满意的股东 愉悦的顾客 高效的流程 对应企业需求的人才 * 平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期 HBS 著作 HBR 文章 ‘90 ‘92 ‘94 ‘96 ‘98 ‘00 ‘02 ‘04 ‘06 业绩衡量系统 (《平衡计分卡》) 绩效管理系统 (《战略中心型组织》) 核心能力 (战略执行) * 平衡计分卡最初是一个绩效管理系统 财务 财务角度 目标 衡量指标 目标值 “为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?” 收益 成长 股东价值 客户 客户角度 目标 衡量指标 目标值 “为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?” 形象 服务 价格/成本 内部流程 内部角度 目标 衡量指标 目标值 行动方案 “为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?” 流程循环时间 质量 产量 学习和成长 学习和成长角度 目标 衡量指标 目标值 行动方案 “为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?” 市场创新 持续学习 治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系 愿景 结果 驱动 * 平衡计分卡 － 何为平衡？ 财务 非财务 结果 驱动 长期 短期 内部 外部 * 运用平衡计分卡提升战略执行力 * 4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接 IV. 使战略成为每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室 I. 通过领导力推进变革 2006 这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识 我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践” 3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同 3.5 与董事会协同 V. 使战略成为持续性流程 II. 把战略转化为可操作的行动 A. 资源配置 5.1 建立预算与战略的