京东网上商城的内部变法.docVIP

京东网上商城的内部变法 　　无论从服务、物流、营销、个人管理水平，京东都需要一场变革，以匹配现在的规模和将来的发展。 　　关键时刻：2009年初，京东的业务支撑资源陆续受到来自同业竞争、消费者需求的挑战 　　关键抉择：要想保住中国最大网上购物商城的地位，需要调整战略保持增势 　　应对策略：全面提升服务质量，打造物流新速度，并扩大盈利范围，加强内部管理 　　策略结果：2009年至今继续稳定增长，未来是否可以保持领先，有待观察 　　在电子商务B2C业务发展的高速公路上，京东网上商城（以下简称京东）一直在自己的行业里保持着领先位置。从2004年正式上线至今，连续五年平均发展速度超过200％；近6年的销售数据分别是1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、13.2亿元、近40亿元。到2009年京东拥有超过600万注册用户，并以46.7％的3C网购份额成为中国目前最大的B2C电子商务公司。 　　但2009年春节前后，金融危机的寒冬之下，本以为大家会在这时候勒紧钱包的京东，却遭遇了始料未及的订单暴增。由于事前估计不足，物流能力无法支持骤然增长的大量订单，导致许多订单被延误，京东甚至不得不在自己的网站上发布公告，建议消费者通过别的渠道采购。由此，引发了一次集中的消费者不满事件。 　　回首京东发展的这12年，一直被市场赶着跑，它的业务支撑资源，诸如物流、售后服务体系等，也是基于市场告急而被迫启动建立的。如今京东掌门人刘强东也意识到无论从服务、物流、营销、个人管理水平，京东都需要一场变革，以匹配现在的规模和将来的发展。 　　主打服务牌，扩大市场份额 　　随着越来越多的竞争对手开始进入B2C市场，既有新蛋这样的外来对手，也有拥有亿万级用户群的淘宝，还有苏宁、国美这样的传统3C产品零售商纷纷“触网”。刘强东在接受采访时表示，面对选择面越来越大、越来越挑剔的消费者，京东在今年保持价格优势的同时，把服务提到首位，专注于打造自己的品牌，由“价格第一，服务第二”转变为“服务第一，价格第二”。 　　无论是消费者咨询电话的成功接入还是投诉的及时跟进，在实践中京东发现，“电子商务很多环节都不是呼叫中心或客服所能解决的”，因此京东在今年提出了“全员服务”的理念——公司每个部门都成立内部客服，将服务计入部门考核，配合客服部门解答消费者在购买流程中的一些问题，以期推动服务的质量和速度。 　　此外，自去年5月，京东开始对自己的呼叫中心进行整改。考虑到较低的人力成本，新建的呼叫中心已经从北京、上海、广州三地集中迁移至江苏宿迁，员工坐席也从原来的80个上升到了如今的200个。自去年11月新呼叫中心正式运营之后，电话的成功接入率有了显著提高，最高可以到达98％，即使由于近期12周年店庆促销造成订单大幅增加，电话的接入率也保持在90％左右。同时，今年下半年呼叫中心将实现7×24小时全天候服务，包括订单咨询、保修、退换货服务等售后支持也将进行全方位升级。 　　正如刘强东所言，呼叫中心和客服中心的服务优化，对于消费者而言，咨询时间进一步延长，到货周期缩短，服务种类尽可能丰富，这不但使得消费者的购物体验更加完善，也将为京东2010年百亿元的销售目标提供有力保障。 　　细心的消费者还会发现，京东的页面上开始出现“上门服务”业务，包括DIY上门装机、电脑故障上门诊断等，“京东打造服务网，实际上就是给消费者带来增值，形成差异化的竞争。”刘强东说。当然，增值服务利润也会高很多。 　　对于全面提升服务，刘强东反复强调，他们不是因为担心老用户流失导致销售额下降，才决定开始立刻完善服务，而是从更长远的发展来看，害怕口碑会逐渐变差。所以，现在每天新增用户的数量以及新订单的比例，才是刘强东最关心的，反而客单价格方面，由于引进的百货产品相对价格较低，已不是他们目前关注的焦点。“以前我们总是将销售业务和用户体验分离，眼下我们将服务的支出看做是树立品牌的营销成本，一切从消费者出发。所以今年尽管我们的订单量较之去年增加了很多倍，但是消费者的电话数量却没有增加太多，这恰恰说明消费者的投诉率有了大幅减少。”京东副总裁徐雷补充道。 　　发力物流建设，打造京东新速度 　　除了客服环节之外，网络购物中，送货不准时、作业成本高、产品质量受损等问题，也在很大程度上降低了消费者的信任度和安全感，已经成为网络购物的致命伤。为此刘强东确信，公司目前与未来多年的发展瓶颈就是物流配送能力，需要把打造物流仓储提到首要议事日程上来。 　　同时，这几年京东货品品类的增长非常快，京东的SKU数（产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号）已经从起初的几十个增长到现在超过10万个。自从增加了百货业之后，这部分的SKU数甚至占到了全部商品的50％，因此库房的原有面积已经不能承载如此丰富的货品