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人力资源从业者如何转型 　　成功的企业在一定程度上通过改变员工的工作方式来建立高绩效的组织。这些公司不仅仅重视短期成效，他们还通过创建内部灵活的组织 ——随着业务的发展能不断学习、发展和变革——为企业的长期成功奠定基础。 　　人力资源总监现在的日子很不好过，因为企业管理要求对组织进行大胆而持续的变革，例如削减30%的成本或缩短一半的计划外停工时间。尽管许多管理者接受了这些挑战，但要实现这些目标并不容易。 　　变革的必要规模——或者说是完整的人力资源再造——所需达到的程度，可以被准确地定义为“转型”。转型要求勇气和技巧。领导不仅要关注他们所熟悉的技术问题，还要更加密切地关注人的因素；他们是谁，从事何种职务，有何技能，不同的团体怎样协同一致，并产生最大利益。 　　成功的公司会在一定程度上通过改变人们的工作来建立高效的组织，即帮助人们更加有效地执行正确的流程；支持并保持正确的组织结构和领导，为员工提供必要的知识和资源；跨越组织障碍进行有效的、成本合理的技能管理。这些公司不仅仅关注短期结果，他们也通过建立灵活的组织为长期的成功打下基础。这种组织会随着业务的发展不断学习、成长和变革。 　　员工队伍转型并不仅仅是发展技能，尤其不是仅仅发展技术技能。很明显培训要真正发挥效果，必须成为综合性计划的一部分，而这一综合性的计划将包括转变流程、研发新的工具和系统、优化结构、通过绩效管理及重组薪酬体系激励员工、进行知识管理及领导潜能的开发。 　　成功转型需要来自上层的有效领导，强有力的领导不仅应该要求、而且要鼓励员工发展自己的技能。此外，培养各层次领导的能力，并设定清晰的绩效目标和进步标准，这些都是员工队伍转型的组成部分。 　　在确立了转型的愿景、目标及范围之后，如果有合适的领导，公司就可以着手实施综合性的员工队伍转型计划了。该计划主要包括以下几个方面： 　　绩效目标 　　指建立明确的组织绩效目标，使之与公司整体业务目标相一致；同时明确个人目标及行为方式以实现上述目标。 　　通常公司对HR部门的不满之一是： HR部门不能充分服务于公司的总体业务目标。当出现这种情况时，主管人员不能仅仅教会员工如何解决这一问题，而是应该制订严格的、切实可行的绩效评估标准，并且适当地规定员工行为方式以达到这些标准。 　　切实评估当前的绩效、技能、能力及行为，不仅可以使管理人员设立跟踪考核的基准，而且对于决定投资重点至关重要。 　　流程 　　制定能最有效地支持目标和高速组织架构的工作流程，并使之具备可视性、可衡量性和可管理性。 　　公司主管通常拥有那些掌握最好技能的高级职员，但如果这些人做错了事情， HR组织也不会有大的进步。因此，要实现新的绩效目标，必须得到最有可能带来成功的工作流程的支持，这一点既是为了员工，也是为了企业。 　　各行业的高绩效HR组织的工作流程都有共同的特点：流程清晰、流程与绩效目标的关系深入人心、流程的执行得到支持，并且有良好的评估体系。 　　有时，仔细考察企业的流程评估体系，就能立即发现问题。例如，一家欧洲主要商业银行的管理人员正准备举行一次庆祝会——庆祝客户服务电话达到一百万次。很不错，不是吗？但敏锐的高级主管并不这样认为，一百万个不满意的客户有一百万个技术上的问题，有什么值得庆贺？ 　　其问题在于，关键的流程，包括问题管理不明确或有遗漏。随后，公司建立了明确的问题管理流程责任制，再也不用重复地接听电话。庆祝会取消了，但业务部门的效率明显提高了。 　　另一个成功转型的案例是英国一流的无线运营商Orange公司。经过几年的市场大幅增长之后，该公司现有的组织结构和流程已远远不能适应逐渐增加的客户数量。仅仅做局部调整是不够的，要成为高度关注客户服务的公司，Orange公司必须转变其业务部门的战略、结构、流程乃至文化。 　　该公司将转型集中于切实提高业务绩效，强化人力资源部门与公司其他部门的联系。有了明确的绩效目标后，该公司又通过投资强化其流程、培养员工使用正确的技能、并支持确保成功所必须的新的行为方式。目前，该公司拥有了一支很强的员工队伍，足以以较低的成本应对今后的挑战。 　　技术和核心能力 　　辨别并明确哪些技术和核心能力能够带来正确的行为方式和结果，并在任何时候，为将要执行的各项任务配置合适的技能。 　　在关注了组织的绩效，行为方式以及正确的流程之后，我们应该考虑需要什么样的技术和能力。高级主管现在希望员工做什么？现在需要的与以往有何不同？对于员工而言，还需要哪些特点、知识和技能？ 　　通常，核心能力模型可以被视作一种解决方案。然而，尽管它们是重要的工具，却往往成为理论上的空谈，而非实际蓝图。一些公司常常发现自己很难按照他们所需的详尽程度完成该模型，并随绩效环境的变化维持该模型。 　　技术、核心能力及流程框架都不能仅仅从组织内部来理解，还应放到公司整