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供应链环境中的精益思想 　　为什么要实行精益生产 　　众所周知，当今市场的竞争已经从以产品为中心转向以客户为中心的竞争，如何满足客户不断变化的需求，严格按照承诺的交货期提供高质量的产品是每一个制造业都面临的实实在在的难题。而企业如果仍然围绕大批量规模生产进行组织管理的话，是不能解决这个难题的。大批量规模生产在不断变化的的市场环境中的缺点主要表现在两个方面，一是不灵活，难以按照客户要求的变化重新组织生产，其二是造成大量的库存积压。而库存积压一方面占用资金，增加成本，另一方面掩盖了工厂的种种问题，使得管理者和工人不愿意对生产的各个环节进行改善，这就进一步导致了生产组织的僵化。而精益生产正是避免了大批量规模生产的这些缺点，能适应不断变化的市场需求的一种先进的生产管理方式。因为精益生产的目标就是低成本、高质量、高效率的进行生产，最大限度的使客户满意。 　　工厂内部的精益生产精益生产与传统生产方式主要的不同之处在于精益生产是真正的拉式生产，也就是说其生产是完全由真正的客户需求（客户订单）驱动的，而不像传统的生产主要由预测/安全库存驱动的。精益生产的核心JIT就是拉式生产的具体体现，JIT根据实际的客户订单的发货给出补充信号给装配单元，装配单元根据信号补充成品，并向上游工序发出补充信号，如此逐级补充，使得生产线连续流式运行，不仅提高了生产效率，同时也大大降低了WIP。 　　工厂内部的精益生产同时还要考虑到生产线的均衡生产。均衡化是指物料的被拉动到生产线之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的物料流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混和加工，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应。 　　供应链中的精益思想 　　从JIT的拉式生产模式中我们自然的想到，把上游的供应商和下游的客户都想象成扩展了的生产线中的工序，也运用补充信号拉动扩展了的生产线的运行，我们就把精益思想延伸到了整个供应链中。但供应链中的供应商和客户由于地理位置以及管理方式的差异，不能完全按工厂内部的生产线那么对待，比如说，缺货信号/看板如何到达上游供应商？供应商的能力如何反映在整个供应链的计划中？等等。因此，要想使精益思想能在供应链环境中实现，除了精益生产的基本原则保持不变外，还要结合供应链本身的特点，供应链中的各个参与者共同协作，对最终客户的需求作出一致的反应，才能使供应链具有灵活、低成本、高效率地满足市场需求的能力。可以从以下几个方面来考虑精益供应链的特点： 　　第一，计划对整个供应链的可见性。精益生产的特点之一就是可追溯性，工序中正在加工的每件产品都能与最终的客户订单联系起来，这是由于拉式生产方式所决定的。这样能更好地提供客户服务，例如，某道工序由于故障需要维修，就很容易知道将会影响那些客户订单，从而提前与客户沟通协商解决。 　　这种生产过程的需求和供应的互相可见性在单个工厂内部是不难做到的，但在整个供应链环境中实现起来就需要更多的考虑。 　　第二，计划的快速反应能力。在单个工厂内部，客户订单和生产线的变化都是通过看板信号反映到上游工序的。上游工序只有等到看板信号到达时才知道下游的变化情况，也就是说，信息流的到达和物流的产生是同时的。这种做法在单个工厂内部是可行的，并能很好的控制WIP。但是，在供应链环境中，这种做法将会造成计划延误。例如，客户订单发生变化时，这种变化逐级向上游反映，当反映到上游供应商时，已经造成了很多的时间浪费。所以，在供应链环境中，当客户订单和生产线的变化而造成计划的变更要在第一时间让供应链中的所有参与者知道，这样可以极大的提高供应链的反应能力。利用INTERNET技术，信息流完全可以和物流分开，而进行独立的控制和处理，从而达到上述目的。 　　第三，有限能力计划。精益生产的另一个特点是每道工序都严格按照其下游工序的能力需求产出，尽量避免造成生产线上的库存积压，这也是拉式生产的实质所在。要做到这一点，就要求供应链中的每个参与者都必须以有限能力执行计划，任何以无限能力为假设的计划系统，如MRP都是不合适的，它必然会造成整个供应链环节上的库存积压，增加了供应链的成本，反过来也降低了供应链的反应能力。 　　第四，动态采购。在单个工厂内部，也会面临计划的过程中做选择的问题，例如，是否用替代工作中心？是外加工还是自制？但工厂内部的选择大多是小范围的，并且选择的分支是相对固定的。但在供应链范围内，每个参与者都面临着更多的选择，即选择上游供应商。在老式的计划模型如MRP中，这是不可能做到的，它至多也只能按照静态的信息来做选择，如优先向等级高的供应商采购等，等到实际发现供应商能力不足时，才会匆忙的考虑向另外的供应商采购，而这往往是以客户服务质量为代价的。 　　利用现代的计算机和通讯技术却可以做到早在计划的过