跨越次高端白酒成功运作的四大障碍管理.docVIP

跨越次高端白酒成功运作的四大障碍管理 最近几年，茅台、五粮液的价格一路飙升，原来茅台、五粮液的价格区间留下了短暂的空档。随着中国白酒的迅猛发展，当前许多销售超过20亿的白酒企业都面临着突破发展瓶颈的问题，尤其是一些区域强势品牌梦想着实现全国化，无疑，对这些有着一定品牌力的企业，开发次高端价格区间的产品，从而来占位茅台、五粮液因价格升级留下的空档，对他们来说是一条突破捷径。毫无疑问，众多白酒企业都看到了这一机遇。 在红花郎、洋河蓝色经典、口子窖等一系列标杆企业的示范带动下，五粮液六和液、泸州老窖9年特曲及珍藏级剑南春等品牌的相继上市，使得次高端区间的品牌组成更加丰富。于是，白酒的群起效应凸现，众多酒企一窝蜂的想分享这块蛋糕。仿佛进军次高端市场成为一个行业的一致行为。而这一行为似乎无关企业的规模和实力、无关企业的组织能力、更无关企业的品牌力。 毋容置疑，200-500元次高端价位区间蕴藏着巨大的机会。然而，这一次高端价格区间有其独特的要求，并不是哪个企业都可以成功运作的。尤其是对那些区域性品牌而言，应充分认识自己。要想通过运作次高端价格区间白酒实现产品全国化，必须突破四大障碍。 一、产品全国化必须要有品牌全国化的价值基础。 品牌作为一种无形资产之所以有价值，不仅在于品牌形成与发展过程中蕴涵的沉淀成本，而且在于它是否能为相关主体带来价值，即是否能为其创造主体带来更高的溢价以及未来稳定的收益，是否能满足使用主体一系列情感和功能效用。它体现在企业通过对品牌的专有和垄断获得的物质文化等综合价值以及消费者通过对品牌的购买和使用获得的功能和情感价值。 一个区域品牌要想成为全国品牌，首先就要看其品牌价值是否已经积累到一定的程度，从而达到质变的结果。如果一个区域白酒品牌的品牌价值尚未沉淀到一定程度，就妄图实现全国化运营，那结果是可想而知的。可以说，目前白酒市场上，已经生产的200-500元次高端价格区间的白酒品牌成千上万，而真正成功的也只有那么几个，这就很好地例证。 为什么众多区域品牌，甚至是区域强势品牌在实现全国化的过程中，都铩羽而归呢？其中最重要的是品牌价值没有积累到一定的程度。简单地说，该品牌也许已经在一定的区域得到广泛的认可，甚至已经具备向外扩展的基础。但是，实现全国化毕竟跨度相当大。一个品牌价值在没有达到全国化的情况下，强制把产品推上市场，结局只有一个，就是无法让消费者认可，被市场无情地淘汰出局。 那么，这些区域强势品牌如何实现品牌价值突破，以实现品牌全国化呢？那就要做好一下几点： 第一， 控制好经营成本。 第二， 第二，在一定的成本范围内，不断改进产品。 第三， 第三，不断提高服务质量。在此基础上，用新的品牌价值去满足顾客对原有产品或服务的更高价值目标的追求。品牌价值的突破可以是更改品牌价值属性，也可以是赋予品牌全新的价值属性，还可以是企业通过品牌的新的经营策略，实现对品牌价值的管理和维护，达到品牌价值创造和价值增值的目的。通过品牌价值的创造和增值，来提高顾客的感知价值，让顾客觉得喝这个酒物有所值，物有超值。就像送礼就送国酒茅台，商务宴请就用五粮液；品酱香酒就喝“酱香经典”红花郎等。通过提升品牌价值，不仅能够增强顾客的购买信心，提高顾客的忠诚度，而且能够有效地建立竞争对手进入的屏障。 品牌价值作为品牌的核心要素，品牌的先期认知必须可达到全国市场，或者品牌传播认知很容易达到全国市场。只有具备这个先决条件，产品才具有实现全国化市场销售的可能。就拿红花郎来说，红花郎品牌问世前，郎酒已经是一个知名品牌，然后通过高空轰炸和地面落地的营销模式，以慰问驻港部队等营销手段，使消费者对红花郎的品牌认知空前提高。而洋河蓝色经典系列的问世前，洋河大曲的品牌认知早已传遍大江南北。如果没有郎酒、洋河大曲的全国品牌认知，可以肯定地说，红花郎、洋河蓝色经典不会有今天的成就。 因此，企业在准备实现产品全国化之前，一定要认清自己的实际情况，从长远利益考虑发展布局。倘若不考虑自身品牌状况，盲目跟随潮流，抢占次高端价格区间，试图寻求非常规的成长突破，这似乎很难实现。 二、产品全国化必须要有历史运作经验的渠道基础。 渠道作为产品走向消费者的路径，对于一个由区域品牌向全国品牌转化的酒类品牌来说，其作用不可替代。因为企业需要通过渠道走货，而消费者通过渠道的流通功能得到了所需要的产品。而一个区域品牌向全国化转化的过程，本身就是品牌力外延的过程。有一个成熟的渠道，无疑就能加快这一转化的过程，增加成功系数。因此，一个区域品牌要想走向全国，企业要想占据一定市场，即历史绩优市场，还要有历史性的渠道资源，即老经销商网络。 这里所说的历史运作经验的渠道基础主要包含两层意思。一个是自身的老经销网络。这个只有那些老名酒、曾经辉煌过、走向外部市场的品牌。例如洋河，洋河大曲曾经在省外市场风生水起。虽