某钢铁公司管理全套- 预算管理方案设计.doc

目录 序言——预算管理的产生与发展 142 第一部分 预算管理的基本问题 144 第一章 什么是预算管理 144 第二章 预算管理的目的与原则 145 一、预算管理的目的 145 二、预算管理的特征 146 三、预算管理的原则 146 第三章 预算管理与公司战略的关系 146 一、不同的发展时期的战略决定不同的预算管理重点 146 二、不同层级的战略重点决定不同层级的预算重点 148 第四章 预算管理的实施基础 149 一、领导重视 149 二、全员参与 149 三、健全内部管理制度 149 四、完善管理信息系统 149 第三部分 北兴特钢预算管理规划 150 第五章 北兴特钢预算管理现状分析 150 一、公司管理的重点是尽快提高市场占有率 150 二、组织体系及控制制度需要磨合 150 三、业务预算的准确性难以达到很高的高度 150 四、结论：北兴特钢实施预算管理的必要性 151 第六章 北兴特钢预算管理规划 151 一、预算内容的选择 151 二、预算编制方法的选择 152 三、北兴特钢预算管理规划 152 预算管理方案设计 序言——预算管理的产生与发展 预算管理是一种实践性科学，自20世纪20年代在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车产生之后，这一方法很快成为大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算是历史上为数不多的几个能把组织的所有关键问题综合在一个体系之中的管理控制方法之一。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，如表所示： 行业 运用预算方法的公司所占的百分比 商业银行 98 各种金融、财务机构 93 各种服务机构 100 医疗机构 100 人寿保险公司 96 大型生产制造公司 100 中型生产制造公司 98 批发商与零售商 97 交通运输企业 94 公共事业公司 96 其他 83 在我国，企业计划由来已久。但在计划经济体制下，企业计划首先关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，计划中的成本效益观念淡薄。随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，对未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”，而是观念的根本转变，如市场确定起点的观念、体现权责利关系的观念等，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有较大的差异，如表2所示。 全面预算管理的内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他 行业 总体 比例 利润预算 100 100 100 100 71 93 生产成本预算 100 89 67 ?— 57 59 管理费用预算 100 100 100 89 86 96 财务费用预算 82 89 100 74 29 79 销售预算 55 89 67 74 14 67 资本性支出预算 64 78 33 47 43 59 存货预算 73 67 ?— 47 ?— 50 应收账款预算 55 67 67 47 0 48 现金预算 55 39 33 21 29 36 应付账款预算 45 28 0 32 0 28 目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例，如宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。又如中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国7家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第5位，1995年居第4位；人均利润总额1994年居第2位，从1995年开始连续多年居第一位。再如山东华乐集团以7万固定资产和30名员工起家，发展为以纺织业为主的国家大型二档企业。自1988年起实行全面预算管理，当年实现利税240万元，比1987年增长60%；1989年实现利税550万元，比1988年又几乎翻番；此后10多年，销售收入、利税连年以34%和40%的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。 由此，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过兼具的监督、激励及分配功