绩效管理与激励机制.ppt

个人简介-----严正 严正专著 严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。 和邦丛书：《管理者胜任素质》、《中国企业的蓝海战略》、《成功心态》、《四维领导力》、《秩序之美》 目 录 一、“双面神”绩效管理 二、员工激励 绩效管理有多种不同目的 绩效管理对员工个人的益处 ? 认同感，有价值感 ? 对其技能及行为给予反馈 ? 激励性 ? 导向性 ? 参与目标设定的机会 ? 讨论员工的观点及抱怨的机会 ? 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 ? 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 基于胜任素质的绩效管理：双面神绩效管理 绩效管理的两面性 “双面神绩效管理” 关注绩效管理的两面性： 1、绩效的结果 2、这些结果是从哪里开始的 “双面神绩效管理”着重于处理两个问题： 1、确立清晰而又有效的目标 2、区分每个工作职位关键性的胜任素质 “双面神绩效管理”系统 通过胜任素质管理改进人员绩效 种 瓜 得 瓜 绩效和开发的循环图 个人绩效目标、任务和关键的胜任素质开发和商定绩效目标共同确定适用的胜任素质 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 绩效管理大流程的五个步骤 不同考核对象、不同维度的指标权重 企业绩效与员工的职业化程度 不同考核对象的考核主体与考核频率 总经理由董事会考核 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 对工人的评价应采取直接上级考评方法 绩效计划 绩效指标审核 KPI成功设计的5个原则 考核指标的比重设计－“权重模式” 考核指标的比重设计－“靶心模式” 考核因素定义表 考核因素定义表（续） 绩效评估 绩效评估误区及规避措施 绩效执行 绩效反馈与改进 鱼骨图分析法 专业能力蓝图(Competence Roadmap) 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息 BEST反馈 　Behavior description( 描述行为) 　Express consequence（表达结果） 　Solicit input（征求意见） 　Talk about positive outcomes（着眼未来） 绩效反馈面谈的准备：主管人员应该做的准备 1、? 选择适宜的时间 2、? 准备适宜的场地 3、? 准备面谈的资料 4、? 对待面谈的对象有所准备 5、? 计划好面谈的程序 绩效反馈面谈的准备：员工应该做的准备 1、? 准备表明自己绩效的资料或证据 2、? 准备好个人的发展计划 3、? 准备好想向主管人员提出的问题 4、? 将自己的工作安排好 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 考核的结果作为人员变动的根本依据 目 录 一、“双面神”绩效管理 二、员工激励 薪酬分配的四个基本命题 薪酬结构图 薪点表 月工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例 一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 薪酬及公平问题 外部公平 保持力 分配状况 薪水调查 关键职位基准（benchmarking） 职业组 调任价值 内部公平 工作评估考核: 方法 个人公平 (接受度 激励) 直接: 薪水增加 (资历业绩) 薪资宽带 基于技能的薪水 利益分配法 间接: 成员资格利益 薪酬体系设计 4P 职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人（PEOPLE） 能力/态度 价格（PRICE） 薪酬体系 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 福利 住房公积金 股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。 社会保险 补充保险 福利 工资 奖金 股票期权 自助福利 薪酬等级 重叠式结构 薪点数 4 7 5 6 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。 建议采取靶心模式 如下表：一位销售经理的考核指标 调节系数指标 靶心指标 10％ 产品覆盖率 20％ 成本费用控制