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“留人”中的讨价还价 劝说一名有价值的员工放弃离职的念头，是许多HR经理的一项日常工作，但你知道吗，钱并不是讨价还价中的惟一筹码。 管理者面临讨价还价 在经历了三年不景气之后，美国经济看起来又出现了反弹的迹象：股价开始回升、利率的上升速度也比我们大多数人预想的要快，一切迹象表明，职场的回暖指日可待。但与整体经济环境不太相称的是，许多企业目前执行的仍然是“招聘冻结”或是“延期招聘”政策，对许多一线经理来说，这一政策的直接后果之一便是他们开始失去手下的骨干员工。这些员工的跳槽对象往往是老东家的竞争对手，而这些竞争对手往往又是可以更快、更好地适应经济转暖这一大环境变化的企业。 如果一名骨干员工的辞职信已经摆放在你的桌子上，而你们企业的旧有招聘模式仍然保持一成不变的话，也就到了你该考虑与该员工进行讨价还价的时候了。需要指出的是，这一举动并不意味着讨价还价应该成为企业的通行政策（它也不应该是）。一般来讲，一名员工在做出离职决定之前会进行谨慎的思考和比较，也就是说，他的决定并非空穴来风，说服他改变态度留下来不是一件容易的事。另外，对企业而言，投入大量金钱试图留住一个人，最后却发现他还是向其他雇主做出了承诺，是一个令人难以接受的现实，更何况一些企业讨价还价的筹码只是某些职业生涯的远景规划。有不少猎头公司表示，大多数人在接受企业还价之后的6个月内仍然会选择离职。缺乏管理上的沟通是他们做出如此决定的第一个理由，而且这个理由通常不会自行改变和消失，额外的金钱只能延缓跳槽的时间，那些接受还价的雇员早晚还是得离开。 对一名HR管理者来说，如何让个人与企业“恢复联系”至关重要，如何随着企业需求的变化为个人寻求发展机会，是每一名HR管理者当前需要考虑的问题。但有一点毫无疑问，人们之所以离职，或者是因为与上级主管沟通太少甚至根本没有沟通，或者是因为工作得不到赏识。雇员的不满来自各个方面，但仔细考虑一下你不难发现，可以将这些形形色色的不满归结为两大类：沟通与重视。有句老话叫做人为企业而来，因经理而去。这种说法其实也是因人而异的。如果一名职员总是在不停地抱怨企业，与团队格格不入，那么他的离职无疑是一个好消息；但当你表现最好的员工也递交离职信时，你的第一反应很可能是“什么，我对他要跳槽的情况一无所知”，“我真不愿意让他离开”，以及“我不得不接手他的工作了”等等。但值得关注的是，如果你进行讨价还价，试图让雇员留下来的惟一原因是事关自己利益的话，这种讨价还价很可能就是一次无用功。或许你的工作可以将他离职的时间延后，但你并没有对他的职业生涯发展起到实际的扶助作用，因为在讨价还价的背后，你已将自己的利益置于他的利益之上。 挽留的技巧 与讨价相对照的是，讨价还价必须基于对你下属的真诚关心基础之上，钱无疑是很重要的，但与个人的职业生涯发展相比还是稍逊一筹。 那么讨价还价该如何进行呢？下面是一些例子： “珍妮，听到你要离开我们的消息后，我感到非常震惊。三年前你加入我们这个团队的时候，正是经济环境开走向低迷的时候，企业内部发展机会较少，我们也一直没有能力来进行晋升和工资调整的工作，尤其是针对我们的骨干员工。但我想告诉你的是，你毫无疑问地已被我们列入骨干员工之列，管理层均认为你是一名‘保留对象’，我们会尽可能地满足你的要求，使你留下来和我们在一起。” “对你要离开我们，去寻找更广阔发展空间的决定我非常尊重，但我还是希望你能告诉我是什么促使你寻找外部空间的发展机会，如果不介意的话，你能告诉我他们向你提供的职位和薪酬标准吗？我想知道我们面对的是一个什么样的竞争对手。” 在倾听了员工的解释之后，应该按照以下的模式来继续你们的谈话： “虽然现在我还不能对你做出任何承诺，因为目前我们仍处于调查了解的阶段，但我可以代表管理层向你表示，我们将会在公司内部向你提供同等的机会。随着经济环境的好转，我们预计企业的收益将有所上升，这样我们就有实力对骨干员工做出相应的回报。我想说的是：尽管钱不是最重要的，但如果我们能够满足你的期望薪酬、职衔或新的工作职责，我们希望你考虑留下来。” “尽管我不能对你许诺什么，但我们真的想让你留下来，我希望你能考虑与我们共同商议这件事。从另一个角度来说，对你我们也许可以饰演猎头的角色，在企业内可以让你承担更新的工作职责，你是否愿意就此事与我们讨论？” 这样的带有诚实、无私色彩的讨价还价方式通常会被人欣然接受。毕竟，对员工来说，长远的职业生涯规划要比暂时的金钱有吸引力得多，这样做也可以使企业避免讨价还价的头号误区——“钱是惟一要素”。 许多无效的讨价还价源于雇主只出于金钱的考虑或缺乏诚意，员工可能会有这样的反映：“他们为什么现在才给我涨工资，如果我真这么能干