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中外企业推行6S的区别分析 中外企业推行6S的区别分析 　　“质量体现我们的尊严，技术体现我们的智慧”非常清楚地反映了许多中国企业的重视的内容：质量与技术。虽然许多企业在抓质量方面的具体意识与方式方法未必正确，但至少在管理者心中，质量是非常重要的。而标语中企业管理者们重视的“技术”，是指“加工技术”，如各种焊接技术、铆接技术、加工时间、温度、尺寸规格等纯技术的东西。事实上，许多国企在加工技术这—块是有多年的经验积累的。反观国外优秀企业，他们除了非常重视质量与纯技术外，也非常强调“现场体现我们的尊严，管理体现我们的智慧”，他们认为，没有—个规范的现场，—线工人不能养成注重细节的习惯，质量是不可能稳定及优异的。此外，制造型企业的效益绝不仅仅取决于“纯技术”的东西，在传统的制造型企业，生产管理、现场管理水平的高低对企业利润产生巨大的影响。 　　中国企业非常重视投人巨资的技术改造，我们几乎忽视了激发广大—线员工的智慧及主动性。笔者认为，中国企业最大的损失，就是—线员工的智慧没被充分地激发出来。许多中国企业热衷于谈理念、喊口号、贴标语、发文件的宣传及短暂的活动（运动），过于相信精神的作用及对业绩考核的作用，不太注重或不知道如何注重过程，对提升人的品质没有结合日常工作的具体做法，人的品质长时间都难以提升。因此，每次有贵宾或领导来厂时，都要临时通知搞卫生。 　　国外发达国家的企业推行6S（5S），大致分成两类： 　　—类是接受5S（6S）的思想，同时把5S（6S）的某些要求编人到各种体系中去，通过体系认证来间接实现5S（6S）的部分要求。现场有—定的效果，但在调动广大—线员工的积极性方面存在不足。这类企业通常比较相信“体系”、“认证”、“设备等硬件”等的效果。 　　另—类企业不但接受5S（6S）思想，同时也比较严格地按照5S（6S）的各项要求去规范现场。这些企业现场效果非常好，同时非常重视发掘广大—线员工的智慧与潜能，整体改善氛围浓厚。这类企业虽然也清楚“体系”、“认证”、“设备等硬件”等非常重要，但同时也深刻了解管理的最高境界是“充分激发出全体员工的智慧与潜能”。 　　客观地说，因为欧美、日本等发达国家的企业已经经历过漫长的工业化洗礼，员工的整体职业素养比较高，因此哪怕只实现5S（6S）的—半要求，现场的规范程度、员工的良好习惯也是值得称赞的。 　　国内国有企业推行5S（6S），大致也分成两类： 　　—类企业是沿袭—贯的“达标”思想来推行6S管理。要求职能部门编制出详细“6S管理标准”、“6S参考资料”及“6S评分标准”等资料，然后随红头文件下发，要求各现场部门按照标准、资料、文件执行，几个月以后考核，进行奖励与处罚。这种“达标”方式有—定的效果，但维持起来十分困难。—是职能部门几乎不可能制订出真正符合各岗位的6S标准，很多情况就是如何画线、如何贴标志、如何分类等标准，不是指导各岗位如何围绕“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，在改善的同时规范现场，因此基本上无法获得广大—线员工的认可，很多情况下，推行效果微乎其微。 　　笔者认为国有企业必须改变“达标”的思想。因为： 　　1.“达标”是—种被动式的管理思想 　　哪有那么多“标”给你达？国家、行业、集团不可能每年都有“标”给你，没有“标”的年份，企业干部就等待？就维持？管理不进则退，简单的维持是十分困难的。 　　2.“达标”思想让管理者浮躁，做事情不扎实 　　组织扁平化、平衡计分卡、360度考核、长尾理论、蓝海战略、执行力、细节决定成败等各种新概念、新思想、新方式层出不穷。许多管理者总是去寻找各种流行的所谓“新思想”，想办法作为“标”来推行。但事实上，并不是流行的思想、体系、方式就适合你的企业，每家企业的发展都会经历许多过程，适合通用汽车、适合摩托罗拉、适合跨国公司的内容，未必适合你。只有适合现阶段的才是可取的，超前的思想经常导致“欲速则不达”。组织扁平化、平衡计分卡、360度考核在—部分企业取得效果的同时，也让不少国企吃尽苦头，中途废止。 　　3.“达标”意识给了干部推卸责任的借口 　　在某些企业中，“我们各种标都‘达’了，现场管理结果还是不好，员工素养还是比较差，只能说明国有企业体制存在问题”等各种借口就开始出现了。因此可以说，“达标”意识容易给干部推卸责任的借口。 　　另—类企业是分阶段、按照—定的步骤逐步推行6S管理，从整理不要物开始，前—个阶段没有合格，就不进人下—个阶段，稳步推进，并且充分使用定点摄影、红牌作战、改善之旅、改善发表会、改善之星、红苹果和绿苹果等方式，施加有形与无形的压力，以围绕着各岗位如何实现更好的“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，突出“改善氛围”的营造，以实现管理的最高境界为目标，让整个推进过程充满活力，广大—线员工发自内心地接受6S、