人力资源高手的七个锦囊.docVIP

人力资源高手的七个锦囊 　　作为一位呼风唤雨的顶尖人力资源主管，GE前人力资源总监康纳狄有许多成功的诀窍。 　　通用电气（GE）的人才管理制度驰名全球，而这全都和一个人脱不了关系。比尔。康纳狄（Bill Conaty）在GE任职超过四十年，其中担任人力资源总监达十三年，他对GE在人力资源管理上的成功做出了巨大贡献。ldquo;这家伙是很神奇！rdquo;传奇的GE前总裁杰克。韦尔奇（Jack Welch）这样描述康纳狄，ldquo;他有办法获得所有人的信任。高阶经理人和工会成员都同样尊敬他。rdquo; 　　人资部门经常被定位为仅仅是辅助单位，康纳狄却把自己手下的部门转变成最高层级的战略合作伙伴，他开发了GE的接班人制度，专注于领导力的持续开发。他的其他事迹包括在2001年协助韦尔奇交班给杰弗里。伊梅特（Jeffrey R. Immelt），以及在GE当中形成重视想象力和包容性的全新领导观。现年六十一岁的康纳狄已经处于半退休状态，他把人力资源总监的位置交给老伙伴约翰。林区（John Lynch），不过他仍将主导今年夏天的劳资谈判。作为一位呼风唤雨的顶尖人资主管，康纳狄与同行分享他成功的诀窍。 　　坚持差别待遇 　　依照康纳狄的观点，对员工的评估考核越是无情，越能创造组织活力和能力主义。员工必须被持续地评估、打分，并且依照绩效获得奖励或惩罚。众所周知，韦尔奇曾坚持每年淘汰最末10%的员工。现任CEO伊梅特并不喜欢固定的淘汰率，但康纳狄仍坚持ldquo;差别待遇正是驱动这间公司的动力rdquo;。没有什么比ldquo;我正在被评估rdquo;这样的自觉更能激励员工。ldquo;我们希望在企业内形成一种焦虑感，rdquo;他说，ldquo;我们不一定要斤斤计较于淘汰百分之几，但我们必须知道哪些人的效率是最差的mdash;mdash;然后对他们采取某些措施。rdquo; 　　持续提升 　　成功的领导者会渴求提高绩效，不仅是自己的，也包括整个团队的表现。ldquo;过去在GE失败的领导者，都是因为他们停止了学习，rdquo;康纳狄说，ldquo;职位提升了，责任增加了，他们自身却没有跟着成长。rdquo;持续学习是如此被重视，以至于GE甚至把培训课程当作重要的奖励工具。被派到克劳顿村（Crotonville）mdash;mdash;位于纽约哈德森河谷的管理培训中心就代表某人即将被提拔。ldquo;克劳顿村是我们最好的武器。rdquo;康纳狄说。GE周延的培训计划既是有力的激励工具，也是招聘时最好的号召；甚至，GE还利用克劳顿村及其他培训基地来识别有价值的顾客和合作伙伴。 　　不要只做老板的朋友 　　康纳狄认为，许多时候，人资主管太专注于做好CEO要求的工作，这使得他们丧失了作为员工喉舌的能力。ldquo;如果你只想接近CEO，你就完了，rdquo;他说，ldquo;一旦人资主管和CEO完全站在同一阵营，他就失去了组织内其他人的信任，再也不会有人与他推心置腹。rdquo; 　　为了避免这种危险，康纳狄在公开场合刻意和新CEO伊梅特保持距离。当其他人拼命接近伊梅特时，康纳狄却花更多时间和其他同事在一起。事实上，他甚至经常率直地指出伊梅特的错误，ldquo;他知道我在做什么，我必须保持独立和客观。rdquo;这样的表现反而赢得了老板的信赖。最近，伊梅特表示：ldquo;康纳狄是我真正的朋友，只有他敢在必要的时候走进我的办公室，指出我错在哪里。rdquo; 　　让自己容易被接替 　　伟大的领导者总是会想出伟大的接班计划，而表现不佳的领导者总是害怕被取代。ldquo;总是有些管理者不承认别人也可以做好他的工作。而我的任务就是打醒他们，协助他们完善接班计划。rdquo;康纳狄说。在GE，对领导者的评估是通过观察他所属团队的表现，而能够尽心尽力引导、培育下属的领导者最受到推崇，康纳狄本身就是一个善于培育下属的领导者。 　　要有包容力 　　在每个组织里，人们都难免会偏爱那些自己熟悉的人，而这种倾向也是危险的。康纳狄回忆起1988年GE并购Borg-Warner化学公司的情形，ldquo;我们感觉那家公司的销售队伍不如我们自己的团队。rdquo;他说。很自然地，GE用自己的团队取代了Borg-Warner原有的人员。ldquo;结果，那些销售人员离开了，而我们也随即失去了市场。rdquo; 　　现在，GE非常谨慎地评估每个人员的能力和潜力，这个过程甚至早在人员进入公司前就开始了。ldquo;我们经常在别的公司发现有潜力的人，而我们可能在若干年后需要他们，rdquo;康纳狄说，ldquo;这时候，我们会尽量做好邀请他们加入公司的准备，这准备包括财务上和心理上的。rdquo; 　　解放其他人 　　提到与CEO的合作，康纳狄说：