化解员工流失的“六种武器”.docVIP

化解员工流失的“六种武器” 很多企业主经常跟我抱怨，刚刚才花一大笔钱，请资深管理顾问公司做了一个周期较长的系统培训，培训之后一个月，许多业务骨干反倒流失了。他们大多数陷入了一个怪圈“没有对员工进行系统培训——员工发生流失现象——意识到问题之后加强了员工的培训——员工依然流失——损失加大——发誓不再投资培训——员工继续流失——无奈”，这个时候，他们大多往往放弃了在培训方面的投入，与此同时，他们的员工仍然在流失，他们依然没有一个合理的解决方案。 我有一个客户就发生了类似的情况。我的这个客户是一家制鞋企业，在同行业属于前三名的领先位置。为了保证实现企业的可持续发展，我们共同制定了一个“龙行2004”的经销商成长计划，根本目的是通过帮助经销商建立现代企业制度，实现规范化运营管理，提升经销商的区域行业竞争力。我们选择了经过评估后较具意识和潜力的一批经销商，开始巡回培训，培训的内容包括“新市场拓展、市场维护、分销商管理、库存设置、业务操作流程控制、销售技巧、应收账款管理”等经销商渠道必备的方式方法。培训实行了半年，每个经销商历经两个回合，每个回合控制在一周时间。一轮下来，效果极佳，经销商普遍反映工作有了重心、业绩大幅增长、库存大量减少、应收账款风险降低。受此激励，我们很快安排了第二轮的培训，第二轮培训过后三个月内，我们接到了几通诉苦电话，反映第二轮培训之后，业务骨干出现了流失，而且流失的都是公司的业务精英和管理层。由于现象较为普遍，我们找到了当事人进行调查，才发现问题所在…… 其实，问题可以说是出在培训身上，也可以说不是出在培训身上。 说问题出在培训身上，那是培训的方向或是对培训的认知出现了问题。从宏观上看，培训是一个比较大的范畴，既包括外部力量培训，也包括内部自我培训，既包括系统企业文化、营销管理等方面的培训，也包括接待技巧、处理异议方式等细节的培训。在这个时候，每个企业都必须对自己的培训作一个稳定、系统而且可持续发展的规划——内部培训是主导，外部培训是辅导；企业文化培训是根本，其它培训是补充。 对照大多数企业的培训现状，我们就会发现，大多数培训都属于间歇性、无系统的个别现象，而不是系统性、规划性的必然现象。对照大多数跨国公司一整套完整的培训体制，国内企业的培训变显得随意了许多，自然无法承担企业对它的要求（大多数企业希望通过封闭式的突击培训能够起到翻来覆去的效果，显得较为理想主义）。 我们的这些重点经销商也是如此，他们平时并没有系统的培训计划，所有的培训也仅限于周期较短且更具实用性的营销技巧培训，并没有安排相当的企业价值培训与文化培训。由于我们的这些经销商大都在当地均属综合实力较强，面临的竞争也较为激烈。经过我们的系统培训之后，经销商的业务骨干更趋成熟。如果说前期他们还处于单纯的业务层面的话，经过系统的培训之后，这些业务骨干均认为自己已经成长为管理骨干（在当地他们也的确属于这个类型），能够为公司创造更多的价值，也提出了加薪的要求。而我们的经销商认为，员工培训已经花费了他的心血和一些投资，应该是员工加倍工作回报他的时候，而不是给这些业务骨干加薪的时候。于是乎，双方的认知出现分歧，最终导致了业务骨干的流失。 说问题并非出在培训身上，也有非常充份的道理。前文所述案例的情况，是有深层次原因的。关键问题并非培训，而是企业的软环境和硬环境出现了问题，培训之后让员工真正意识到软环境和硬环境的差别与差距，从而产生离职现象。在这里，硬环境是指企业的价值观念、企业文化等深层面的东西，软环境是指薪资待遇、工作氛围环境、企业增长势头、个人成长空间等较浅层面的东西。 我们经过调查后，大多数离职的业务骨干均认为，通过系统培训后，初步具备了综合管理的能力，而这一点原先的老板并不认可。相反，老板的那些竞争对手们却对他们伸出橄榄枝，给予高薪，委以重任，自然就离职不干了。业务骨干们的这种认知，与我们的这些经销商缺乏系统的培训有关系。由于缺乏系统的培训，这些业务骨干并没有对企业建立起价值的认同和文化的共鸣，在硬环境上可以说与企业仍是不能相溶的。在企业软环境上，现是遭遇的“加薪遭拒”的事，无法在软环境上得到价值一致，自然出现了离职现象。 无论培训之前还是培训之后出现员工流失，带给企业的影响都是巨大的： 一、员工在决定辞职，开始寻找新的工作时，其工作就开始心不在焉，效率有了明显下降； 二、 员工跳槽后，职位的空缺使部门的工作流程运转效率大受影响； 三、业务骨干们的跳槽使其他员工对企业也产生了不满的情绪。离职员工在临走前的一段时间，在和同事的交谈中，开始不断流露出对企业的种种不满情绪。现在他的离去也使其他员工的心产生了动摇； 四、员工的突然辞职，企业人力资源部不得不为尽快填补小张的职位