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房地产集团成本标准执行手册 可研阶段成本估算作业指引 编制: 日期: 审核: 日期: 批准: 日期: 流程概述 流程目的 加强投资决策前可研阶段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低风险 流程主导部门（岗位） 地产集团成本管理部、财务管理中心 各职能部门 的主要职责 市场开发中心 组织项目拓展、收集政府规费信息 营销管理中心 参与项目拓展，进行市场调研，明确项目定位 设计管理中心 参与项目拓展，根据定位制定规划设计草案、构思 财务管理中心 负责财务、管理、营销费用估算 成本管理部 负责除财务三项费用以外的成本估算 流程节点说明： 市场开发中心 红线内地块考察 了解场地高差情况，以便估算场地平整费用，挡土墙费用； 了解地质情况，以便确定桩基、土方费用； 了解场地内植被情况，与设计一道决定是否有可以保留的树木，以便估算景观成本； 了解场地内是否有拆迁建筑物； 了解场地内是否有河流、箱涵、鱼塘或水塘； 了解场地内是否有高压线通过，如果有是否需要埋地或改变走向； 了解场地内是否有输油管、市政设施等，如果有是否需要搬迁或改变走向； 红线外地块考察： 了解红线外水（给水、污水）、电、气的接驳口位置，以便估算费用； 了解红线外是否需要新修建道路、高架桥等。 政府规划要点： 了解需要修建的市政公用设施（如邮局、公厕、居委会、电信、医疗、垃圾站等）； 了解政府规划要求的绿地率、容积率、商业面积、物业用房面积、车位要求等。 报批报建费； 可参照《建设工程项目政府规费表》，配合成本管理部收集统计相关费用；营销管理中心 是否带精装修；装修标准；如：可视对讲的品种（黑白、彩色）； 各产品售价；车位售价、可售率； 销售费用；一般要求是不高于销售收入的3％（参考）； 相关配套，如：是否引入公交线路；学校、幼儿园；设计管理中心 设计管理中心需要按照估算表格的格式提供完整的规划指标，成本管理部需要根据政府规划要点和相关资料核实规划指标的完整、准确性； 明确各产品类型的建筑面积是否等于可售面积，一般可售面积≤建筑面积，明确各产品类型是否有赠送面积； 明确规划指标表中架空层车位的面积是否含在各产品类型的建筑面积中，如果没有需要单独计算架空层车位面积； 结合政府规划要点及营销管理中心提供的车位配比要求，核实设计给出的车车位数量是否适合； 核实设计给出的单位车位面积是否适合，一般露天车位2.6*5.5=14.3平方米/个，架空车位17～22平方米/个，地下车位35～45平方米/个，地下人防车位50～60平方米/个； 提供各产品相关含量，如：混凝土、钢筋等； 提供计算项目总负荷数；以估算计算室外高低压电气设备成本； 提供室外智能化；发电机负荷数；消防等专业方面的数据； 配合设计费估算； 成本管理部 了解各地区的燃气系统收费情况； 了解各地区的电视、电话、网络等收费情况； 也可了解最新的电梯售价； 财务管理中心 行政管理费； 资本化利息； 费； 成本估算注意事项 经验数据、含量一定要参考最新、产品类型最相近的数据； 材料价格一定要参考最新的招标数据； 估算项目必须全面，切忌漏项； 车位建造成本＝建造成本亏损＋成本预留，成本预留按照财务制度执行，特别注意人防车位是不允许预留成本，全部为建造成本亏损摊入可售产品之中； 公共部位装修需根据产品的市场定位来进行估算，如外立面选材、大堂、电梯厅、阳台栏杆等； 估算中要考虑预留30～40元/平方米的变更签证费用及一定的不可预见费用。可研阶段成本估算的项目及估算方法 参照《可研成本估算表》； 记录名称 附表 《建设工程项目政府规费表（参考）》 《可研成本估算表》 目标成本管理作业指引 编制: 日期: 审核: 日期: 批准: 日期: 流程概述 流程目的 指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险 流程主导部门（岗位） 财务管理中心、成本管理部 各职能部门 的主要职责 成本管理部 制定前七类目标成本及控制责任书 负责成本动态监控、评估 财务管理中心 制定后三项费用目标成本及控制责任书 负责后三项成本监控、评估 流程节点说明： 《目标成本估算表》编制的基本原则 核算对象确定的原则： 按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不