生产现场管理及防错技巧培训教材97..pptVIP

企业管理： 通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。 计划：（做什么） 组织：（谁去做） 指挥：（怎么做） 控制：（做得怎么样） 协调: (一起做) 大家配合。 目 标 管 理 以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。 凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”并努力完成工作目标。 对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。 班组目标 工作单及时完成率≥98％ QC合格率≥98%，成品(QA) 产品制造成本比去年同期下降3% 工艺贯彻率∶≥98%； 生产设备完好率∶≥97％ 5S定置率∶90% 人员缺勤率(人员流动率)≤5% 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。 各项规章制度违规每月不超过2宗。 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作落脚点，是企业管理的基础班组长是创造价值的人才 班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。 团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。 班组长的任务 安排工作 按时保质保量完成任务 管理人员 提高自身及部下能力 创造有意义的环境和集体 班组长在企业扮演的角色 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。 是车间主任的部属和幕僚； 必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。 与上司相处之道：从未学会服从的人,不可能成为好指挥。 班组长管事、管人、管现场 是员工最直接的主管、老师、兄长； 正确处理内部冲突:你可以在工作中与对手竞争，但吃喝时你们仍然是朋友。 三、标 准 化 人员、设备、材料、方法、环境 如 何 提 高 生 产 力 “投入” “产出” 当以较少的“投入”(如人力资源、设施和材料)，生产出相同的产品“产出”(如产品、服务、收益及附加价值)，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了 将劳动力、机器设备、材料做最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。 降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。 生产力：生产定额完成率与设备利用率相乘而得。 生产定额完成率：实际完成工作量／生产定额 人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比。 例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工＊机器时数为： 6（台机器）×8（小时／班）×2（班／天）× 6（天／周）×1（每机一人）＝576人工＊机器小时／周 而在某周实际使用450人工＊机器小时／周 例1：一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人×22日／月×8小时／日＝880人、时／月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。 （1）? 生产力＝500单位产出／880单位劳力 ＝0.57（单位产品／人、时） （2）? 生产力＝500单位产出／5个工人 ＝100（单位产品／人、月） 例2：假定第二个月这个小组生产了600单位产品。而所用的劳力为800单位（5人×20日／月×8小时／日＝800人、时／月），这时生产力为： （1）生产力＝600／800＝0. 75（单位产品／人、时） （2）生产力＝600／5＝120（单位产品／人、月） 例3：除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素。 1S 首先掉弃不要的东西━━空间效率化 5S是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。 整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令……（服从价值、停置是浪费） 工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。 要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。 经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者