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集团化公司的人力资源管理 主讲人：Roy 影响集团公司人力资源管理的3个变量 一.集团的组织管理体制 二.集团总部的定位 三.企业的战略发展阶段 集团的组织管理体制 一.总分公司 概念：分公司由总公司全额投资，不具有法人资格，不承担民事责任，由总公司绝对掌控。并且在业务模式上高度统一，提供相同品质的服务和产品。 例子：中国移动、中国电信 集团的组织管理体制 二.母子公司 概念：母公司拥有子公司一定比例以上的股份，对子公司实行实际控制。母子公司同样具有法人资格，各自承担民事责任。可能经营完全不同品质的服务和产品。 例子：吉利集团和上海华普 集团公司人力资源的管理模式 集团公司人力资源的管理模式 集中式 人力资源管理的4中模式 1.分散式 人力资源总部只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施、监督与人力信息掌控。下属机构可以在“大政策”前提下，根据自身特点制定“小政策”，但须经总部审核。 一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。 2.集中式 整个集团的人力资源管理由总部统一协调执行，总部拥有绝对管理权。附属公司只能对政策坚决执行。 中小型集团企业和多元化程度较低的企业通常采用这种方式。 人力资源管理的4中模式 3.参与式 通过谈判等方式，尽可能的控制附属公司的重要岗位，实现对“人”的适当控制。采用这种模式的企业，总部与附属公司在人力资源管理职能上各有分工，总部通常负责重要岗位的人事任免权，而附属公司则拥有其他岗位的人事权限。 通常出现于母子公司 4.委派式 总部派遣关键岗位人员到子公司，以达到控制子公司地目的。 主要出现在母子公司。 集团总部人力资源管理的原则 求同存异 中国有56个民族，要统一所有民族的习俗是非常困难的，所以在推行普通话、爱国教育，促进名族融合的同时，也尊重各个民族的习俗，强调民族自治。 同样的，一个企业在成长为集团性的大组织之后，各个附属公司难以避免的也会出现自己的“亚文化”。那么在这种情况下，我认为，只要整个集团的企业文化和组织行为模式是统一的，“亚文化”是应该接受的。 比如，在总部任免附属公司重要岗位负责人时，既要从人力资源的角度考虑，建立他的胜任力模型，也要考虑派遣人是否适合当地的风土人情。 因此，总的来说，人力资源总部在开展工作时，不能一刀切的按总部的习惯处理所有事情。比如一个地区的人员素质整体较低，那么就不能以总部的绩效考核标准来衡量该地区的员工。 刚柔并济 刚性： 1.财物线 2.信息线 3.绩效目标监控线 4.要职要员管理线 柔性： 1.企业文化 刚性的4条线解决了组织规范化的管理，保证了各个部门的刚性连接，而要实现各个组织的无缝连接就要靠企业文化。 所以，集团公司的管理很大程度上，不仅仅只是制度和规矩，更多的应该是靠文化来引导。 集团总部人力资源管理的2个基本点和5个定位 总部人力资源管理的2个基本点和5个定位 两个基本点 1.服务于公司战略：人力资源总部的管理必须以有助于实现组织的战略目标为出发点 2.创造价值：集团总部应该发挥其创造价值的能力 总部人力资源管理的2个基本点和5个定位 五个定位 1.体现战略管理价值 1.1制定核心人才梯队建设规划，打造核心人才队伍，培育员工核心专长和技能，从而支撑企业核心竞争力的形成； 1.2形成战略绩效目标，将其层层分解，向下推行，并设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励政策。 2.履行资源整合职能 2.1不同队伍的整合，比如销售部和研发部 2.2培训资源的整合 2.3新老人才的整合 2.4公司高层资源和底层业务资源的整合 总部人力资源管理的2个基本点和5个定位 3.专业服务职能 3.1 为附属公司提供专业的咨询服务和系统的解决方案，而不仅仅停留在权利和利益的分配或行政管理上。 4.知识与信息的共享及促进协同 人力资源总部创造和提供一个知识共享和信息交流的平台，让各个业务部门都分享好的经验。例如肯德基通过汇总各个门店的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复制的能力。 5.政策制定、推动、培训、监督、职能 集团总部人力资源的工作重心 1.集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推行、和监督 2.人力成本的总体预算和控制 3.人才梯队的建设 4.组织与职能调整 5.对附属公司关键岗位负责人的管理 总结 1.集团人力资源的任何工作都要和集团的发展战略保持一致； 2.在保证集团大方针、政策统一的前提下，允许附属公司拥有自己的亚文化； 3.集团人力资源信息应该畅通无阻、互相共享； 4.授权分权应该因时制宜，不能一概而论； 5.人力资源总部要发挥专业服务职能，提升自身影响力。 谢谢！ * * * * 集权 分权 分散式