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日本企业的人力资源管理;故事：;美国“管理学之父”德鲁克在《对未来的抉择－－机会与成功》中写道：“我总是被日本的出乎意料的成功所吸引。在我看来，日本人取得成功的基础是他们具有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中，并为企业目标的实现服务。”;丰田汽车美国分公司人力资源副总裁; 美国得益于“聚才”，而日本的优势则是“激励”，善于使一般员工人才化、团队化，形成高度的劳动热情、团队精神、敬业风气，发挥人力资源整体的竞争优势。 ;日本管理模式与日本人力资源管理;终身雇佣制的内涵;终身雇佣制的概念;终身雇佣制的来源;终身雇佣制适用企业;终身雇佣制的优点;终身雇佣制的缺点：;终身雇佣制存在主客观条件：;误解;Psychological contract;对终身雇佣制的误解：;日本企业的员工分类;终身雇佣制的终结;终身雇佣制的趋向;年功序列制;松下公司年功序列制的实践;; 组织的绝症 组织的体质若是产生异常的气质，无法发挥自净作用及重生功能时，即是组织罹患了“绝症”。一些具有传统、声望、资产雄厚、规模庞大的企业组织会在极短时间内遭到灭亡。 组织罹患绝症的两个原因： （一）功能体的共同体化； （二）沉醉于成功的体验。 ;（1）、功能体的共同体化： 共同体化的现象有三： 现象一，年资序列制 排除内部竞争，主要措施即否定能力主义与确立年资人事，拒绝业绩评估或工作评估。 人事停滞：若采取排队的方式让人晋升，每人任期短，则无法作根本变革或推展大计划；若每人任期长，则人事迁升太慢，造成升迁的高龄化。 组织臃肿：由于论资排队，组织常常承受人事压力，热衷于扩大组织与增加职位，而无视于强化组织的功能。 ;;（2）沉醉于成功的体验 组织比个人更容易陶醉在成功的体验中，此是因某一个作战方法或某一个事业领域中获得成功，其有功人员必将成为组织中的主流派，掌握权力和权威。这些人就会扩大自己在专业领域中的权限，以后对事情的判断也往往以其成功的体验为基础。 这样的组???结构一旦出现，其后加入此组织的新人，为了将来也能成为主流派便加入当今的主流派。加上周边部门的人， 如总务、会计、预算、管理也都加入主流派，; 而使得过去有过成功经验的人其派阀越来越大。这群主流派为了现在的权力或未来的出人头地，在其成功领域反复地运用成功的手法。 而且在组织中，反复运用成功手法不幸失败时，主流派为了维护其地位与权力，并压抑正确的批评者，就会说“把这次经验当作特殊事件处理”，或“方向正确但运气不好”。结果组织就会渐渐失去创造性与改革性，陶醉在成功的体验中。陶醉在成功的经验中会将一个优秀的组织带进死亡的胡同。;松下年功序制的废除;日本人力资源管理的其它特点;日本人力资源管理的其它特点 ;日本人力资源管理的其它特点;自我申报制度;作用;能力开发与人才使用的重点计划;岗位轮换;职务轮换适应于什么情况？;岗位轮换的问题;日本大企业的组织结构;松下：事业部制“穷途”备忘录;1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。 ??然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。 ;事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。 不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而