美国本田公司供应商管理案例.ppt

本田的采购中三种模式做得尤为突出：建立总成本模型；建立和维护与供应商的关系；利用供应商进行创新。 1、建立总成本模型 约翰·米勒(JohnMiller)——本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理说： “我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。接着分拆这些成本到各个部件，如汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每个部件设定目标。因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。” 美国本田研究发展部的总工程师查尔斯·贝克(CharlesBak— er)认为：“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制造过程来测算他们的成本，从而估计我们自己的成本应该是多少。有时候，我们比卖者更清楚他们的成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应商的成本是多少，同时这也是我们的目标。” 据里克·梅佑看，有着无限前景的本田，其慎重的成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念——实际的地点、实际的部件和实际的情形。“它是使我们的采购功能与众不同的另一个方面。我们身处工厂，每天和生产打交道。我们看得出问题，也明白问题是什么。我们知道成本意味着什么。”  本田很早就有一个由大约24个具有专业产品知识的买家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，以开发精密的成本模型。在过去的几十年里，这些专业知识已经形成了任何人都能快捷简便地用来确定某部分关键成本因素的成本表格。现在，成本模拟不仅已成为一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。 2、建立并维持与供应商的关系：美国本田在北美已经发展起一个有400多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生产就在哪里购买”的哲学理念，这些公司供应了超过80％的用于汽车、摩托车和引擎的部件及材料，还有公司所生产的部件。本田要确保每一个供应商都和公司的哲学理念要完全保持一致。 本田注重将多少时间、金钱和努力投资在建立和维护与供应商之间的关系上。“在选择供应商时，我们希望能和他们长期合作。”他说，“其他公司并没有把适当的资源放在和供应商的发展上，所以他们的计划没有成功。而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功。” 一个供应商发展的例子中本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可，而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。这个新的单元设计使产量翻番，从每小时生产63个部件增加到每小时125个。同时，由于焊枪的固定，降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此它们的使用寿命也从50000个焊接点上升到250000个。 在早期与供应商的关系中，我们能改善生产率100％，即使是更艰难的计划，我们也能至少提高50％。请你想想看，50％的提高是多么的出色。” 在农场区中，只要一个谷仓着火，整个区的人都会赶来。没有人会问， ‘你会付钱给我或有什么回报吗?’每个人都会赶来。这就是我们的工作方式。我们从不计较我们将如何从中得到回报，这简单得根本无需讨论。” 假如一个资信很好的供应商意外地出现了质量和交付问题，本田就会派遣公司内部的专家去了解情况。问题出在哪里?为了满足本田对部件的要求，供应商只好在短时间内被迫增加了一倍的劳动力。结果是，本田安排了自己的四个员工到供应商公司生活工作了10个月，来帮助重组并构建供应商公司的能力，使之达到本田的要求。 “我们对供应商的态度不是‘因为我不相信你，所以我要监视你。’而是因为一起工作对双方有益。如果我们能监察我们的控制点，并公开地讨论我们的工作绩效，我们就能更快地实现我们的目标。” 3、利用供应商进行创新： 为利用供应商在研究和发展项目上的能力和技术，本田开发出一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田会从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师——每次100个之多，让他们实际地身处本田的设备旁，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。 绝大部分削减成本的努力放在了新模型的设计方面。供应商在这方面同样发挥了主要作用。“我们把竞争对手的汽车分拆开，”约翰·米勒说，“让供应商告诉我们他们所生产的每个部件的情况：哪些比我们好，哪些不如我们，哪些成本高，哪些成本低。两年时间里我们经常在美国和日本做这样的工作。” 公司严密地保护它的人力资源投资。在美国本田公司的历史上没有解雇过一个职员。 甚至那些已经离开本田另谋高就的职员也得到公司的高度评价。例如，那些离开采购职能部门的人被称为本田的“采购校友”，’公司仍努力与他们进行交流，维持友好的关系，而且如果时机和环境合适，甚至有可能重新将他们招回公司。 本田先生提出的挑战性精神的主旨，是公司对人的尊重，这一点在本田的管理政策上得到充