绩效考核的问题和对策.doc

绩效考核的问题及对策 二○○七年九月二十日 目　　　　录 摘要 一、 目前公司的简要情况和绩效考核模式 1.1公司简况 1.2绩效考核模式 二、 目前绩效考核模式问题分析 2.1 对绩效考核理解的偏差 2.2 绩效指标的设置不够科学 2.3绩效考核过程不够合理 2.4绩效考核存在片面性和虚假性 2.5绩效考核结果运用不理想 三、有效实施绩效考核的对策及建议 3.1 重新树立科学、合理的绩效考核意识 3.1.1引导员工树立正确的绩效意识 3.1.2实施规范管理 3.2构建新型的绩效考核体系 3.2.1员工充分参与考核方案的制定 3.2.2绩效目标应层层分解，落实责任。 3.2.3绩效考核指标应量化、细化 3.3有效地把握绩效考核的原则 3.4 逐步实施考核结果的应用 3.4.1激励是考核结果应用的重要内容 3.4.2激励要物质与精神并举 3.5 建立健全绩效考核反馈机制 3.5.1沟通是绩效考核的重要环节 3.5.2绩效面谈是进行沟通的主要方式 摘要：本文以扬子石化作为分析的主要案例，对目前其绩效考核模式作为主要分析的对象，从考核方案的设置、考核过程、考核周期、考核结果以及考核结果的运用等方面进行分析，并提出解决的对策。 在人力资源管理中，绩效考核是一项重要内容。绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观地描述，根据描述来确定绩效的高低。绩效考核的内容分为成绩考核和业绩考核，常被称为“考绩”。成绩和业绩都是行为的结果。“考绩”就是对行为的结果进行考核评价。绩效考核的目的，一是作为提高组织管理效率及改进工作的主要手段；二是作为员工改进工作及谋求发展的重要途径；三是人力资源管理系统中各环节的重要依据。人力资源管理系统中许多环节的决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据。 一、目前公司的简要情况和绩效考核模式 1.1公司简况 扬子石化成立于1983年9月，是中国石化集团公司直属的特大型石油化工企业。1990年全面建成投产，1992年装置全面达标。扬子乙烯、燕山乙烯、齐鲁乙烯、上海金山乙烯是中国二十世纪80年代国家引进的四大“30万吨/年”乙烯。1998年4月,公司通过向社会公开发行3.5亿股A种股票，在深圳证券交易所挂牌交易上市，总股本23.3亿元。2005年，中国石化为了提高与国外大公司竞争实力，避免公司内部同业竞争，降低运营成本，开始陆续对各下属扬子石化股份公司等4个公司进行要约收购，扬子石化股份有限公司于2006年4月7日宣布退市，2006年11月注册成立了中国石化扬子石油化工有限公司。而原存续公司（扬子石化有限责任公司）则成为中国石化资产公司扬子石化分工司。 1.2绩效考核模式 目前公司采取的绩效考核模式为：月度绩效考核和年度业绩考核的结合。月度考核以“合理化、差异化、高效化”为原则，实行谁主管谁考核，分专业逐步制定量化、以人为本，以效益最大化为目标，以财务为中心，以“三基”工作为主线，以中国石化股份公司下达的经营目标、工资总额和公司整体经济效益情况为基点，实行总经理奖励基金制度和立项审批管理。月度考核坚持科学性、合理性、渐进性，严考核硬兑现，赋予了单位、部室内部分配自主改革权，实现合理化、差别化兑现。年度考核是对职工年度工作绩效评价，以月度绩效考核办法参照值，结合月考核排序情况汇总排序分类。年度考核重点是结合日常表现和业务过程，一是实行逐级考核。按照“谁用人、谁管理、谁考核”的管理原则，既严管理、严格兑现，体现考核人、关心人、培养人和帮助人的考核理念。二是重点看工作实绩，是思想品德、工作能力和工作态度的综合体现，通过考核评价，让被考核人的各项表现、能力得到显现，评价确认其潜能。 二、目前绩效考核模式问题分析 2.1 对绩效考核理解存在偏差 考核定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核目的就是为了使奖金拉开档次，为了填写几张考评表，打打分数。事实上，那只是绩效考核的一个方面，绩效考核绝不等于绩效发钱。绩效考核不能单纯地“考核”，不能仅仅为了考核而进行考核，这样做的结果通常使考核流于形式，考核结束后，只有“疼痛”、没有“激励”，考核定位的偏差主要表现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。如果简单的“考核”就是绩效考核，那与过去我们推行的经济责任制考核又有何区别？完整的绩效管理包括对工作成绩、业绩以外的更为深刻的内容进行考核，是基于企业战略基础之上的一种高效管理活动；是通过对企业战略的建立，业绩的评价，并将绩效考核用于企业日常管理活动之中，以激励员工持续改进业绩并最终实现组织