芭妍化妆品公司年度营销规划.docVIP

芭妍2005年度营销规划 汪小虎 2004年10月4日 目 录 概论一、芭妍公司经营现状二、芭妍公司2005发展纲要 经营目标一、经营目标二、目标分解 企业运营一、管理篇二、文化篇三、产品篇四、渠道篇五、市场篇六、推广篇七、促销篇 第一章 概论 一、芭妍公司2004年度经营状况 内部管理方面 公司内部管理混乱，各部门工作无计划，分工、责任不明确。表面上看公司一片繁忙，但实际工作毫无效率。主要病根归结如下： 公司高层过多介入员工日常工作，传达工作任务不明确、不统一，造成员工工作顾头不顾尾，忙东忙西，毫无重点，同时也严重影响员工的创造性和主观能动性； 公司高层决策特立独行，很多决定只注重眼前效益，无长远的发展战略眼光，很多时候是在明处省了小钱，而在暗处丢了大钱； 人事管理差，人事变动大，留不住人才。 办公环境脏、乱、差，直接影响公司形象。试想谁能在这样的环境下安心工作。 企业文化方面 企业文化之于企业好比灵魂之于躯体，缺少企业文化的企业，好比行尸走肉，公司将缺少凝聚力、方向性以及执行力。这样的公司，永远不可能做大、做久，如不改变，将永远生活在襁褓之中。 目前的芭妍，就明显的缺少企业文化。这是非常危险的事情。 代理商（渠道）方面 代理商水平参差不齐，销售能力弱，执行能力低，有超过85%以上的代理商将芭妍公司品牌列为二线甚至三线品牌，给予的支持配合力度低，对公司的方案方针执行能力低。 市场方面 市场人员工作积极性、主观能动性都不是很高，很多市场人员只是领着底薪在市场上混日子。 市场信息反馈慢，甚至无反馈，直接影响到公司战略规划的制定； 市场人员散兵游勇，缺少方向指引以及工作指导； 产品（品牌）方面 多品牌运作缺少战略性，品牌细分不明显，产品结构、销售渠道、目标消费群雷同。这样的横向品牌发展分散了企业的核心竞争力，加大了公司运营成本和管理难度，造成品牌以及市场运作的混乱。 品牌形象方面，整个公司产品从包装、宣传物料等档次都较低，如海报、宣传单张等仍停留在“大字报”的层次。所有的营销理念，产品定位，都是要体现在包装、广告上的，如果没有好的形象，产品很难提上档次； 教育培训方面 专业线化妆品，教育营销是非常重要的一环，芭妍具有18年的专业美容经营，但这18年的经营并未能形成完善有效的教育体系。 培训课程、地点、教师等不稳定，无规划，美导经常是产品技术没搞懂就稀里糊涂下市场。这也是为什么代理商投诉公司美导不懂技术的原因。 促销方面 促销过多，过于频繁，促销形式单一经常是几个促销同时上。而我的实践证明，同一时间进行2个以上的促销，最终的结果是一个都做不好。 推广宣传方面 在推广宣传方面，由于缺少经营规划的指导，缺少战略性规划。经常是哪里要开会了就投几期，会一完就不投了。这样的广告缺少持续效应，效果较差，浪费较大。 会务营销费用过高，投入产出比过高。 物流方面 退换货流程时间长、程序烦琐，造成整个物流体系的不通畅，引起代理商投诉 售后 客服部门人员不足，没有建立详细明确的客户管理档案，这对日后美容院的管理、营销方案的制定都有极大的影响。 芭妍公司SWOT分析 优势 丰富的专业美容经验 网点比较齐全 较高的公司品牌知名度 较好的品质 劣势 产品品牌知名度低 市场占有率低 渠道、网点质量不高 管理混乱 机会 消费者越来越注重产品品质 化妆品市场仍未出现垄断行为 威胁 管理上的混乱 市场越来越饱和 品牌开始呈老化趋势 企业运营好比逆水行舟，不进则退，维持现状比主动发展要付出更大的成本。因此，只有改革，才能让芭妍焕发活力，在市场上披荆斩棘、快速发展。 因此，芭妍目前要战胜的，不是别人，而是自己！ 公司的内部整合，是芭妍公司2005年前首当其冲的重要工作！ 二、芭妍2004——2005年发展展望 2004年10月——2006年2月，将作为芭妍公司高速发展年，将分为五个营销阶段，从公司管理到市场运作进行由上而下的梳理 第一阶段 整合期 2004年10月——2005年3月，其中分2个重点：1.2004年10月——2004年11月底 管理整合 调整完善各部门组织架构，对职能职责进行详细划分，同时完成人才储备； 2.2004年11月——3月底 形象整合、品牌提升 对芭妍6个品牌进行重新梳理，去繁从简。重点扶持1到2个品牌 第二阶段 品牌提升、渠道梳理 2005年4月——2005年6月 抓品质、提升品牌形象，同时对渠道进行梳理，坚决取缔不合格代理商 第三阶段 内部提升、渠道扶持 2005年7月——2005年9月 利用淡季，对公司员工进行培训，提升员工的凝聚力和竞争力。 对渠道进行教育培训、沟通，加强代理商对公司的信任和忠诚度。 第四阶段 快速发阶段2005年10月——200