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企业凭什么整合全球资源 全球化时代是软实力的时代。在竞争日益激烈的背景下，企业软实力的作用日渐突出。在实力的较量中，实力定位和实力移位是不可避免的。邓正红企业软实力理论指出，企业竞争离不开硬实力的打拼，离不开软实力的吸引，更离不开核心生存力的支持。硬实力可看作是物对物的比拼，软实力可以看作是人对人的较量。在经济全球化的背景下，（本文来自博锐邓正红专栏）企业间的竞争已经从硬件竞争上升到软件的竞争。就是说，企业竞争已经从硬实力竞争上升到软实力博弈，由有形产品竞争转向品牌竞争、服务竞争。品牌和服务的竞争力石油企业软实力决定的。要有效提升企业软实力，就是要使企业管理具有执行力，企业精神具有凝聚力，制度建设具有约束力，团队具有创造力，在行业乃至社会具有影响力。 　　当前以及未来趋势，整个世界都处于软实力的交锋中。全球资源整合决定企业必须具备影响全球的软实力。2007年5月，英国《经济学人》杂志刊出一个醒目的封面：中国的大熊猫爬上了美国帝国大厦的楼顶。4个月后，前美联储主席格林斯潘出版了自己的回忆录《动荡时代》，书中预（本文来自博锐邓正红专栏）言，到2030年中国将成为美国最主要的竞争者。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，中国最大的影响力就是积淀深厚的儒家文化，儒家文化不仅在中国、在东南亚、在世界华人区乃至发达国家，都有独特的文化魅力，以“孔子学院”为代表的中国软实力推销正在世界各地扎根播种，更有星火燎原之势。 　　不过，与中国已经成为全球第三大经济体的耀眼成就相比，中国企业打造全球化运营体系、向世界级企业迈进的前途正显得日益严峻。正如张瑞敏所说，我们现在处在海拔5000米的高原，我们的目标是8000米，路还很长，而且最后能否上去都是问题2000年以来的中国企业全球化之路与20世纪80年代的日本以及90年代的韩国有许多相似之处：企业开（本文来自博锐邓正红专栏）始由劳动力和资源密集的低端制造向高附加值的产品和服务转型，为了生存和创造更大的获利空间以及获取海外市场要素，它们希望通过开拓新的国际市场来实现跨越式成长。但是与日、韩企业曾经的政策环境不同，中国企业面对一个早已充分开放的国内市场，政府在整体规划和指导方面也相对薄弱，这使得中国企业的全球化面对更多挑战。 　　麦肯锡公司最近完成的一份针对中国企业全球化拓展行动的调查报告显示，75%受访的中国管理人员认为他们的全球化努力受阻主要是因为缺乏合适的具备跨文化理解能力和管理知识的人才，而50%的受访者认为他（本文来自博锐邓正红专栏）们无法在海外目标市场上招聘到合适的当地人才。制定一个有效的人才培养和管理战略成为企业应对全球化挑战的首要任务。人才和品牌则是最大的软实力挑战。 　　与优秀跨国公司相比，国内企业不仅硬实力有很大的差距，而且更加难以逾越的是软实力的差距。企业硬实力主要指资本、厂房、设备和生产经营设施等物化了的能力和企业员工。软实力则指企业宗旨、价值观、创新机制、市场信用、社会责任意识和由此凝聚而成的社会声誉、市场信用和品牌影响力。广义地讲，还应包括公司治理结构、营销网络、供应链体系等。根据邓正红企业软实力理论，在全球产业分（本文来自博锐邓正红专栏）工体系中，如果说，经营设施和生产能力、包括资本这些硬实力是较容易被复制和替代的的话，那么软实力则表现出某些文化的特征，更多地体现为一种社会认同、亲和力。这些则很难复制，必须靠良好的文化积累和持续的创新，最终唤起社会的认同。这正是后发企业超越前者的最难之处。 　　1985年中国惠普成立，由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀回忆说：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。 　　在中国惠普成立后的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工（本文来自博锐邓正红专栏）提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国最受尊敬企业”称号。 　　全球化的员工招募。惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万名惠普员工中，几乎所有的中国员工都能找到与其职业能力与愿望相匹配的岗位。员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。而在“识人”阶段，“多元面试、以人才吸引人才、广收”这三点最重要。惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时（本文来自博锐邓正红专栏）面试五六名大学生。“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为“选钻石”，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大