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集团公司管控模式探析 集团公司的管控模式体现了集团公司总部对下属公司的管理特点，在和大程度上关系到集团公司的战略方向、功能定位、职权划分与界定，具体体现了对下属公司的战略规划与控制、财务、人力资源、经营运作等各个方面的管理深入、细化与干涉程度。随着集团公司规模的扩大，建立合理的管理模式对企业管理能力的提升表现出来的作用越来越大，也越来越受到集团公司的重视。 一、集团公司管控模式分类与特点 管理集团公司管控模式的分类，不同学者有不同的分类方式，但大都是以权利的集中与分散程度进行划分，可归类到集权的模式、适中的模式、分权的模式三个范畴，在这之中，最为流行和广为认同的分类方式为1987年战略管理大师古尔德等人在《战略与风格》中提出并演变而来的“三分法”理论，将集团管控模式划分为财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。 财务管控模式。是指集团公司主要以财务手段，对下属公司进行管理控制。集团公司主要以投资决策中心的身份，考核控制下属企业的财务指标，追求资本价值最大化目标，对下属公司的业务运作、经理管理等极少进行干预。 战略管控模式。是指集团公司同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，但管理控制的内容很少细化到具体的业务经营运作。集团公司主要控制下属公司的核心管理层，同时给与下属公司相当的自主经营权。战略管控模式又可以分为战略指导型和战略实施型，分别偏重于分权和集权。 运营管控模式。是指集团公司通过自身总部设置的业务管理部门直接干预下属公司的具体业务运营，统一业务模式，统一经营行为，优化业务运作流程，实现对下属公司的集中管控。 这三种模式中财务管控是最为分权的管控模式，运营管控是最为集权的管控模式，战略管控模式居中，根据具体企业特点可能有所偏向。三种模式的特点如表1所示。 表1 三种集团公司管控模式的特点 管控模式 集权程度 主要功能定位 管理目标 管理细化程度 财务管控 高度集权 投资决策中心 资本价值最大化 极少干涉具体业务运作 战略管控 适中 战略决策中心、投资决策中心 战略控制、运营协调 仅控制干预核心管理层和重大投资计划与业务运作 运营管控 高度分权 经营决策中心、指标管理中心 经营活动的统一与优化 直接干预具体业务运作，集中管控企业资源 二、影响集团公司管控模式选择的主要因素 影响集团公司进行管控模式选择的因素有很多，本文通过对各种文献的汇总，发现主要有如下因素，包括：产业结构、集团战略、企业规模、领导层偏好、外部环境、控股程度、信息化水平、子公司区位分布、管理能力、企业发展阶段。 产业结构。如果企业产业结构单一，多元化程度较低，企业将偏向专业化运作，容易形成统一的管理规范、运作流程，规范与流程可复制程度高，对个性化要求较低，因此，相对集权的管控模式，不但可以最大化加强统一、提高执行力的效果，而对于子公司创新性、个性化的负面影响却很低。 集团战略。如果企业发展战略追寻对外扩张，鼓励下属企业创新与改革，不断开拓新业务，需求利润增长点，就应当适当分权，给与下属企业充分发挥自我创新的自由；如果企业已经拥有相当的稳定市场，发展战略追求现有市场的保持以及现有业务优势的进一步巩固，相对集权的管控模式有利于控制下属企业的投资于业务发展方向，集中于现有业务、现有市场的管理，提高针对性。 企业规模。当企业规模较小时，便于其企业实行集权的管控模式；随着企业规模的扩大，企业组织结构层次、人力资源、子公司数量、业务数量会随之放大，集团公司总部的管理职责如果继续细化到具体业务运作，将大大增加管理难度，总部为此需要雇佣更多的管理人员，使得管理效率大大降低，管理程度却显著提高，这时候集团公司应该采用分权的管控模式，抓重点业务、做重要决策 、管重要人员。 领导层偏好。领导层有不同的领导风格，会偏向于集权或者分权，这在在一定程度会影响到集团公司管控模式的选择。 外部环境。理论上，当企业外部环境的不确定性高、稳定性低的时候，企业动态环境变化较快，各下属公司要及时把握环境变化的趋势，做出及时有效的额决策，过度集权的管控模式将有可能贻误商机，或者因为对环境因素把握的滞后性造成错误决策，这种情况下，集团公司应该采用更为宽松的管理方式，仅仅对下属公司的关键行为进行管理，同时给与下属公司更多自由选择的权力，适宜于放权的管控模式；实际上，当外部环境不确定性高时，企业高层领导更为担忧下属公司决策失误，会更多的干涉下属公司的业务运作，更倾向于集权的管控模式。 控股程度。当下属公司为全资子公司、完全控股公司、相对控股公司时，集权的管控模式才有可能具有可操作性，但集团公司会采用集权或分权的管控模式还要依据其他方面的具体情况做出抉择；当下属公司为参股公司时，集权的管控模式便完全失去可操作性，对其采用分权的管控模式几乎成为必然选择。 信息化水平。信息