用新闻打造名牌--数码乐华新闻运作策略全析.docVIP

用新闻打造名牌--数码乐华新闻运作策略全析 背景概述 　　乐华危机 　　2002年５月，乐华发起中国家电业“第一场渠道革命”，一口气砍掉旗下30多家分公司及办事处，全面推行代理制，各地分公司改为营销管理中心，主体职能转型为售后服务，销售交由大型家电连锁企业执行，结果引发乐华销售系统恶性反应：先是各地销售一落千丈，回款急速减少；既而是售后服务全面瘫痪，各地消费者投诉接连不断。而众多媒体对乐华危机的大量报道，则进一步推动了乐华危机的发展，由此形成恶性循环：员工军心涣散，销售商纷纷反水，到2002年10月份时候，彩电危机全面波及到空调产业，并最终导致乐华所有产业限于困顿。虽然其间乐华也曾经做出种种努力试图挽救危局，最终还是回天乏术。 　　那么，乐华是如何一步步走向危机深渊的呢？ 　　事实上，乐华危机在2002年初就已经显现出来。2月份，有媒体传出乐华北京分公司大批管理人员离职；随后不久，媒体开始出现乐华抛售彩电的广告，其价格之低，匪夷所思。5月份，媒体报道乐华着手渠道改革，全面推行彩电代理制。但是，渠道改革的报道尚未结束，紧随而来的就是乐华彩电销售陷于深度危机，各大媒体及市场研究人士纷纷质疑乐华改革的合理性，面对众多质疑，乐华高层似乎早有准备，坚称改革方向是对的，目前只是阵痛而已。但是，市场状况并没有因为乐华的坚决态度而向好，危机在继续发展之中。到当年10月份，各地媒体乐华售后服务遭遇集中投诉的报道已经是数不胜数。而此时关于乐华彩电全面停产、员工纷纷跳槽离职的报道开始出现。到11月份时候，处于极度危机之中的吴少章向媒体透露，乐华要与国内一家“巨无霸”彩电企业合作，后者将参股乐华，希望以此来重振消费者和经销商对乐华的信心。 　　当我们回首乐华一步步走向危机深渊的脚印时候，我们发现乐华面对危机犯下了两个不可饶恕的错误，是这些错误导致了乐华终至不可挽救：首先，其渠道改革方向本身就是错误的，并且是根本性错误，是后面一错再错的根源。在当时情况下（事实上，即使乐华渠道改革放在今天，依然是值得怀疑的），大型家电连锁销售业在整个家电销售额中的比例不足5%，这样的销售力根本不足以支撑一个企业的销售。为什么改革之后乐华销售大幅度下降？原因就在这里。其次，在危机发展过程中，乐华始终没有拿出积极有效的危机公关措施，致使危机蔓延而束手无策。面对全国各地媒体的报道，乐华方面除了个别领导人坚称“改革方向没有问题|”、“不放弃彩电业务”之外，没有更有效的办法阻止负面报道。虽然后来吴少章搬出TCL来挡驾，却是宣传了TCL，而不是掩护了乐华。 　　到2003年4月份的时候，媒体传言乐华将被TCL收购，乐华彩电将改姓TCL，自此之后，媒体对乐华危机的关注全面转向“TCL如何收购乐华”，以及“TCL将采取什么样市场战略”的问题。乐华由主角变为配角。 　　乐华危机后面的故事同样一波三折。 　　当媒体正在猜测TCL如何收购乐华的时候，2003年4月中旬，北京媒体又传出乐华否认被TCL收购的消息，称：“两者是在商讨合并的问题”。 　　2003年4月15日，乐华高层在广交会上否认“收购论”、“合并论”，称：“双方洽谈出资在国内成立一家新的公司”。 　　有意思的是，第二天，TCL集团董事长李东生对媒体称：TCL与乐华没有实质性接触，“不可能有什么结果”。 　　乐华传言四处流溢，乐华未来扑朔迷离。但是，有一点是清晰的，那就是，到2002年底的时候，乐华集团基本上已经陷于全面瘫痪状态。 　　这一年，乐华危机入选中国营销失利十大经典案例之一。 　　媒体的关注，推动了乐华危机的发展。 　　一个一度冲进中国著名家电品牌行列的企业，在不到一年时间内由盛而衰，媒体“功不可没”。在乐华危机发展过程中，媒体的关注和报道，客观上起到了推波助澜的作用。 　　但是，站在媒体的角度看，这是无可非议的。 　　水能载舟，亦能覆舟。媒体能够成就一个企业，也能颠覆一个企业。在注意力经济时代，只有那些善于“驾御”媒体的企业，才能如鱼得水。良好的媒体关系和运作技巧，是现代企业管理者的一门必修课。 　　乐华危机根源 　　那么，乐华危机的真正根源是什么呢？ 　　对此，营销界和媒体均有争论。中国经济时报的一篇文章，曾经比较全面、系统地分析了乐华危机的根结。文章认为，乐华危机，表面上看是由渠道改革所致，事实上，渠道改革仅仅是一根导火索，乐华此前已经为自己卖下了祸根。 　　首先是乐华品牌定位与营销策略存在悖谬。乐华彩电的广告语是“国际产品，回到中国”，这应当是一个高品质、高技术的形象定位，但是，它实际执行的却是低价销售策略，乐华彩电市场售价几乎是所有品牌中最便宜的，和当年的高路华差不多。这样做的结果是什么呢？消费者不明白乐华彩电到底是国际品质还是大路货，于是呢，高消费群体不找它，低消费群体对