九大横向战略-十二五规划宝典之集团战略.docVIP

九大横向战略-十二五规划宝典之集团战略 　　我们要把握和驾驭一些成功集团型企业共有的横向战略。 　　第一，集团战略引领单元战略。母公司设计战略，子公司是母公司战略的分解，绝无二致，如果你子公司战略跟我战略一模一样，我就拿我的资源来强化你，如果你跟我不一样，那我就把你边缘化成一个成本中心，或者一个现金流中心，或者我各个产业板块形成一个特殊结构下的组合，来弥补缺陷，放大集团效益，也许这堆组合谁也不强，通过组合形成变形金刚效应。。 　　第二，母公司的千手观音效应和资源的导向型配置。母公司到底给子公司起什么帮助呢，母公司是不是一个简单出资人，当然不是，母公司必须发挥千手观音效应，把手伸到社会各个层面上去，拿进来资金、资源、项目、政策，拿进来以后，对子公司进行分配，母公司能拿进多少东西来，另外拿进来以后，我怎么精确的配置到各个子公司里面去。我识别每个子公司的能力、长处、特点，再配置进去，从而使得我的投入最大化，这就是集团公司。如果母公司傻乎乎的变成了一个内部看守者，不断地把眼光盯着各个子公司怀疑你，吃了回扣没有，产出了没有，子公司老总们在偷懒没有，固然也有较大的好处，但是一旦变成这样一种角色，这个集团公司的发展就是收敛的、是衰败的，是走向没落的，子公司与母公司的冲突会越来越大，要花很大的内耗去干这个事情。大家并没有全力以赴地去把价值做大，是个双输的过程。 　　母公司向子公司分配资源的导向型原则是三个： 　　第一考虑，子公司谁跟我走得近给谁，这叫文化原则。 　　第二考虑，谁吻合我的战略给谁，这叫战略原则子公司。 　　第三考虑，谁强给谁，这叫经济原则。 　　不管是哪一种配置手法，总之，它导致母公司可以给子公司直接注入资源、资金、项目、政策，而这些注入，势必会直接转化为，或间接转换为利润，也因此我们子公司的利润，事实上有市场化利润、协同利润、总部注入利润三部分组成，而这三种利润的注入，使得子公司的利润远远超越了单体公司所能创造的利润，而这三块利润的组成，本身表明了一个事实，集团战略可以使得我们的子公司利润发生跳跃，可以改变我们子公司的版图结构。 　　第三，产融结合 　　这个原则具有高度的普适性，尽管德隆倒下了，尽管华晨倒下了，尽管很多很多公司，造势的公司在它的发展过程当中，出现了这样那样的问题，尽管产融结合，被社会上屡次批评。但是我们必须说，产融结合是一个未来的方向，仅有产的公司，它的流动力严重不足，仅有融的公司它的实业出口，它的投资放大能力严重不足。所以这二者之间的融合既是时代的趋势也是经营的必然，而且是复合式发展里面最重要的一个环节。 　　传统企业多以实体运营为主，而产融结合的后发企业，才有可能挑战原有公司的地位，而且产融结合，还有一个很特殊的奥妙在于，以后行业之间会跨行业发展原有的行业边界会被打败。一个做时尚的公司，有可能会来做卖场，国美和苏宁有可能做家电，行业与行业之间的融合，将会成为时代的趋势，看不清楚它们的本质是什么，但是有一点可以肯定，跨行业所有发展的公司都有一个非常大的一个通道，那就是融，以融为通道。我悄悄的暗渡陈仓到另外一个行业，把原有行业的规律，用我的金融资本，用我的能力把它化解掉，突破原有的壁垒原先可能用能力，用长时间的经验要去积累的，我用并购把它瓦解掉了，迅速实现挤出效应，这也是我们发现最为可怕的地方。 　　第四，政商合一。谋求和国家战略契合，激励政府推出政策，激励政府推出政策这方面。 　　企业必须经营国家战略，必须把握政治运动的方向在国家变化过程当中在政治运动过程当中去获取可能的利益。就如中国的某个大型集团，随着中国在非洲的发展的步骤，通过大量的政府行为，我们的使馆、领馆，获取所有的机遇，最终它成为全中国大的能源商。就是踩准了政商合一的点政商合一不是说政企不分，它是企业必须看到，只要你在企业里面，只要你在社会上活着，你必须随国家战略起舞，你必须随政治资源起舞，包括大名鼎鼎的凯雷，作为迅速崛起的产业基金，其奥妙就在于驾驭政府、经营政府、经营政府资源。 　　但必须注意，它应该是企业的一个长期战略，组织行为和有序在建设和强化的一种运作。而非领导个人的局部行为。 　　第五，驾驭产业周期 　　预见和驾驭周期 　　多产业周期周期组合，叠加发展 　　把握周期中的进入和退出，带动集团价值最大化 　　用集团经济改变或影响周期 　　反周期运作 　　第六，供应链，联盟，生态链式发展 　　核心 　　产业链条竞争 　　供应链利益共谋 　　联盟构建与联盟控制力，联盟利益互锁结构 　　超级理论带动生态链升级 　　重大措施推动生态链整体份额上升 　　第七，商业模式 　　商业模式是战略的一个组成部分，它在研究怎么改变企业与利益相关者之间的立体关系，怎么形成新的利益及交易结构。 　　当然，我们在做战略的时候，一定要注意，集团需要一个集整商业模式来指导多