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大陆汽车俱乐部,基于胜任力的人才选育与评估 　　大陆汽车俱乐部（简称CAA）成立于1995年，是中国成立最早的汽车救援公司、规模最大的汽车俱乐部。CAA长期坚持以中国道路交通安全为己任，并依托母公司澳大利亚保险集团（IAG）百年先进的国际管理经验，首次在国内搭建起ldquo;卡客车道路救援网rdquo;，整合了千家以上的卡客车道路救援服务提供商，将救援网络覆盖全国1？5级城市的95%以上，成为中国汽车救援服务行业的领航者。 　　目前，CAA拥有专业技师14000名，正以全国救援为中心，向汽车服务产业链上下游行业纵深发展，努力建设中国最大的汽车服务营销管理平台。其中，如何使销售行为紧密结合优势化的服务理念、产品特征以及客户需求，最终实现客户对理念的认同，是公司培养销售人才的核心目标。 　　为此，CAA有针对性地构建了基于胜任力模式的人才选育与评估体系，以下将以集团业务销售人员一职作深入分析。 　　两种人才选育机制的对比 　　传统的ldquo;素质模型rdquo;（见图表1）分析，是将销售人员的专业资质、能力、素质等要素列出明细，企业再根据这些ldquo;标准rdquo;来选拔人才。这种做法易使人才选拔工作流于形式，且无法与后续的系统化培训相关联，出现脱节现象。 　　而基于胜任力的人才选拔与培养机制，注重以任务分析为导向（见图表2），可以突破传统ldquo;素质模型rdquo;的限制，实现经营理念与人才培育理念在本质上的一致性，使ldquo;定制化rdquo;思路贯穿于企业管理与运营的各个环节，最大程度地减少大型企业的ldquo;格式化管理rdquo;误区，使企业随时可根据业务种类、行业动态、客户消费倾向的变动而调整战略（尤其是人才培养战略），从而指导人才的选拔和后续的系统化训练。 　　ldquo;胜任力rdquo;模型人才选拔与分析 　　三大构成类别ldquo;任务导向rdquo;型人才选拔机制的总体思路是，首先将销售流程进行细化，定位每个流程节点中的重点任务，进而通过与公司高层、销售总监、当前在职人员的全面访谈，最终定位集团业务销售人才的ldquo;胜任力rdquo;模型。该模型主要由三大类别构成：第一类：业务操作。即为完成既定任务所需掌握的相关销售表单、基本的业务操作。 　　第二类：关键技能。即为完成既定任务在职者所应具备的若干关键性能力。 　　第三类：综合素质。即为完成既定任务在职者所应具备的各种个性特质、素质。 　　其中，前两类可以统称为ldquo;胜任力考察rdquo;，具备该考察项中各种操作技能的任职者，可以被视为具备完成该职位所包含的主要工作的ldquo;能力rdquo;；第三类也被称为对任职者的ldquo;意愿考察rdquo;。 　　人才选拔具体思路具体来看，可以分以下两个步骤进行人才选拔工作：首先，规划出集团业务的销售流程管道图（见图表2），对其中的关键流程节点进行界定，并分解每个节点的关键任务。其次，针对所要完成的任务，分别列举在职人员在业务操作、表单填写和使用、内部流程执行、技能水平以及综合素质方面的具体要求或标准；其中，最后一列（图表2中的ldquo;候选人应具备的基本要求rdquo;）可理解为对ldquo;最低胜任标准rdquo;的描述，用于指导人才的选拔工作。 　　在面试过程中，这种任务导向、注重胜任力考察的选拔思路，可以与ldquo;情境化提问rdquo;等面试技巧相呼应，针对性地对应聘者的工作经验、个人特质、专业思路进行深度考察，最大程度避免应聘者在面试时出现假、大、空、套等表面的描述，还能定向化地考察应聘者经验、特质等是否与对应的工作任务要求匹配，或者是否具备定向培养的潜质。 　　胜任力评估与分析对于人才选拔与胜任的情况，可以通过ldquo;胜任力评估rdquo;柱状图（见图表3）分析来体现，图中显示的是销售人员的若干关键能力。其中，蓝色条表示该职位对每种能力的期望胜任值（可根据不同的测评体系或量表进行具体分值的界定）；蓝色竖线表示ldquo;基本达标线rdquo;，当应聘者经过多种能力测试后，得分普遍越过达标线，则意味着该候选人具备了被录用的资格；橙色条则表示候选人在这些能力考察上的综合得分状态。 　　通过ldquo;蓝mdash;橙rdquo;对比分析，可以看出当前候选人各项能力的现实状态与期望状态之间的差距。比如，服务技能、谈判议价等各自的状态差距较大（红色阴影条表示差距），因此，如果该候选人被录用，则后续的重点培训内容就需要围绕此方面展开。而分析决策、展示与沟通（黄色阴影条）也显示存在一定差距，因此，公司在培训前需要先明确这些不足的能力属于哪个或哪些流程节点，再以此对培训周期、培训形式进行细化。 　　人才培育与业务推广相融合 　　对于在职人员，同样可以通过