59.120.50.85tdedatabill精文章推A....pptVIP

* Good t o Great Good to Great Why some companies make the leap… And others don’t 從A到A + 作者：柯林斯 翻譯：齊若蘭 報告人:陳進賢中校 第五級領導： 能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質？ 他們通常沈默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙 沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅執齊集於一身 先找對人，再決定要做什麼： 我們原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初，一 定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合 的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對 的位子上--然後才釐清該把車子開往哪個方向。 本書重要觀點導覽： 本書重要觀點導覽： 刺蝟概念（追求三個圓圈圈中的單純）： 從「優秀」躍升到「卓越」，必須以能反映三個圓圈 交集的簡單概念來取代原有的核心事業。 面對殘酷的現實，但絕對不喪失信心： 每個「從優秀到卓越」的公司都抱持所謂的「史托克 戴爾弔詭」─一方面有充分的紀律，勇於面對眼前最 殘酷的現實；但同時抱著絕不動搖的堅強信念，不管 遭遇多大的橫逆，都相信自己一定能堅持到最後。 本書重要觀點導覽： 飛輪和命運環路： 從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的，轉變的過 程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進。 以科技為加速器： 從優秀到卓越的公司對於科技的角色有與眾不同的想 法。 強調紀律的文化： 當有紀律的文化和企業精神相結合時，就能點石成金 ，創造卓越的績效。 本書章節摘報 第一章 「優秀」是「卓越」之敵 第二章 第五級領導 第三章 先找對人，再決定要做什麼 第四章 面對殘酷現實，但絕不喪失信心 第五章 刺蝟原則 第六章 強調紀律的文化 第七章 以科技為加速器 第八章 飛輪與命運環路 第九章 從優秀到卓越再到基業長青 第一章 「優秀」是「卓越」之敵 優秀是卓越之敵，這不只是企業需要面對的問題， 也是人類共通的問題。如果我們解開從優秀到卓越 之謎，對於其他形態的組織應該也會有所助益。 在首章之中，作者闡述研究團隊為何探討從 「優秀到卓越」以及如何訂定嚴格的篩選標 準，選出研究的企業。而這些研究，所要找 出的，即是如何從「優秀」躍升到「卓越」 的不變法則。 第一章 「優秀」是「卓越」之敵 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 第五級 領導 先找對人…. 再決定作什麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 第二章 第五級領導 第五級領導人兼具兩種矛盾的特質——謙沖為懷的 個性和專業堅持的意志力。他們當然雄心勃勃，但 是一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。 所謂的第五級領導人，所包含的特質具有二 元性質－擁有謙沖為懷的個性以及對專業的 堅持，他們在組織中並不像書中的對照公司 的領導人一般耀眼，他們堅持這兩項二元特 質，在組織之中默默耕耘、領導，他們所作 的一切努力，都是為了追求企業的卓越，而 非個人利益。 第二章 第五級領導 第一級 第二級 第四級 第三級 第五級 有高度才幹的個人 能運用個人才華、知識、技能和良好 的工作習慣，產生有建設性的貢獻。 有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標 ，並且在團隊中與他人合作。 勝任愉快的經理人 能組織人力和資源，有效率和有效能 地追求預先設定的目標。 有效能的領導者 激發下屬熱情追求清楚而動人的願景 和更高的績效標準。 第五級領導人 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立 起持久的卓越績效。 第三章 先找對人，再決定要做什麼推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出 巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們 反而先找對人上車（要求不適合的人下車），接下 來才弄清楚車子該往哪個方向開。 一旦企業出現了第五級領導人，他會先決定 要找的人，然後把這些適合的人選，放在對 的位子上，相對於研究對照公司，第四級領 導人所作的卻是先決定巴士往哪開，再找對 的人，這樣的做法，往往會讓巴士開的緩慢 。 第三章 先找對人，再決定要做什麼 第五級領導人+經營團隊 (從優秀到卓越的公司) 眾星拱月 (對照公司) 第五級領導人 第五級領導人 先找對人 找對人上車, 組成卓越的經營團隊 先決定要做什麼 先擬定願景,決定公司的 發展方向和藍圖 然後再決定要做什麼 一旦合適的人才都 各就各位之後, 再找出邁向卓越的最佳途徑 然後再找人 招募一群非常能幹的助手, 來實現願景 第四章 面對殘酷現實，但絕不喪失信心領袖魅力是資產，也是負債。你性格上的優點也可 能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，讓你 接觸到殘酷的真相。 在企業當中，一旦領導人不了解現實殘酷的 現狀，那麼將會把企業帶領至錯的方向，第 五級領導人通常會很誠