浪潮：做一家全球化企企业培训业.docVIP

浪潮：做一家全球化企企业培训业 　　浪潮是中国IT领域唯一一家在软硬件领域都具有领先实力的解决方案提供商，2009财年实现营收272亿人民币。对于浪潮集团的国际化版图，董事长兼CEO孙丕恕有着周密的规划：浪潮将国际化目标分三步实现mdash;mdash;与500强的合资合作；在海外探索建设据点，逐步扩大据点数量；在达到一定规模后进入全球化经营。 　　在上世纪80年代末，浪潮就已经开始了国际化探索，浪潮先后在新加坡、美国、日本等国设立贸易公司。但探索的过程并不是一帆风顺的，拒绝与摩托罗拉合作汉字传呼机就是其中一个例子。上世纪90年代初，浪潮研发出全球第一个汉字传呼标准，摩托罗拉想要浪潮与其合资，但当时的浪潮一心想要依靠自己的力量来生产，并没有考虑到自己薄弱的产业化基础，拒绝了这个机会。也正是这一次与机遇的失之交臂，让浪潮逐渐地意识到，国际化并不只是走出去那么简单，在竞争中树立一种开放的心态更为重要。自此以后，浪潮逐渐地打开思路，放开胆量，真正开始规划国际化道路。 　　浪潮选择与国际500强企业的合作作为有计划国际化的起点。通过开展国际交流与合作，围绕主导业务，引进和学习国外的先进技术和管理经验，来提高自身的创新能力和经营运作水平，这是浪潮集团与国内众多大型企业迥然不同的国际化战略。浪潮集团的战略ldquo;落地rdquo;实施的非常到位，浪潮开始频频向国际名企特别是世界500强企业伸出ldquo;橄榄枝rdquo;。先后与世界500强中的LG、爱立信成立了合资公司，与Intel、IBM、日立等建立了战略合作伙伴关系。透过这些合作，在技术研发水平与管理水平上，极大地提升了浪潮的核心竞争力。2005年，国际软件巨头微软向浪潮投资两亿元人民币，这是微软在中国的最大单笔投资，双方在ERP、电子政务及软件外包领域展开了一系列深入合作。这一次联姻，为浪潮软件的国际化带来了前所未有的机遇，浪潮的国际化由此驶入快车道。 　　积极地走向海外亦是浪潮集团国际化战略的重要组成部分，孙丕恕将此形象地比喻为ldquo;出海rdquo;。浪潮逐年加大在海外据点数量，相继在美国、日本设立分公司开拓欧美和日本软件外包市场。服务器产品销售到沙特、委内瑞拉、古巴、巴基斯坦等国家，浪潮的应用软件也已出口至孟加拉、斯里兰卡等多个国家。浪潮软硬件产品及解决方案在海外的销售范围扩大至24个国家。目前，浪潮已经处于国际化的第二阶段，在海外积极布点，向国际化的ldquo;深海rdquo;迈进，并将最终实现在全球70%以上的国家设立ldquo;据点rdquo;，真正实现全球化经营。 　　在通信领域，华为和中兴全球化进展比较快，也比较坚决。IT领域，台湾企业走在前列，大陆IT 企业真正走出国门的代表是联想，通过并购IBM走向全球。而服务器和存储等高端领域，浪潮是第一家走出国门的中国本土企业，其竞争对手主要是IBM、惠普等。在专门负责浪潮海外事业的海外事业部总经理黄刚看来，ldquo;浪潮主要是做行业产品，后台产品，高端产品，作为国内第一家在高端领域走出去的IT企业，因为没有可借鉴的模式，国际化的探索也遇到了很大的阻力和困难。特别是前期，一是人才方面，二是来自产品品牌。由于国外对IT高端产品的中国品牌的认知有很大差距，如何在高端后台的产品等这些核心的应用用中国的品牌而不是美国的品牌，这将会比PC、家电等终端产品面临更大的挑战。rdquo;不过黄刚也表示：ldquo;如何让世界来了解到中国不仅做低端的电脑和配件， 也能提供高端的产品和解决方案，这一点浪潮对国外市场也起了启蒙的工作。rdquo; 　　摸索ldquo;包干制rdquo; 　　尽管全球化刚刚拉开序幕，但浪潮在此方面作了深入的战略部署。ldquo;我们的全球化战略有四种模式：一是在海外设立代表处这也是浪潮2010年的战略重点之一；二是IT外包业务，海外设立外包中心和基地；三是分包模式，即与华为等结成合作伙伴，共同进行全球销售；第四种模式是海外市场模式，如浪潮在南美委内瑞拉建的电脑、服务器等生产厂，海外建立服务器生产厂，实现本地化经营，这也是浪潮rdquo;走出去ldquo;战略的重要支点。rdquo;黄刚介绍。浪潮最初走过一段弯路，业务开展之初急需人力补充，匆忙之中招聘来的一批无论是否匹配，首先进行快餐式培训，之后便匆匆忙忙就把人派到海外去建功立业hellip;hellip;ldquo;实际上，外派人员去海外遇到的困难是国内的几倍，外派人才对公司文化的认可、对业务领域的实践等，都需要长期磨合。最初我们连培训海外人才的培训师都没有，更不要说系统化的培训了。rdquo; 　　黄刚说道。 　　ldquo;制度化不仅体现在人才的招聘与选拔层面，更多是如何实施有效的管理。rdquo; 随着全球化进程越来越深，黄刚越来越