集团客户特征.docVIP

集团客户市场特点分析 重视集团客户的维系以及集团业务的推广，笔者认为有两方面的原因：一是中短期内增加对用户粘性，抵御对手竞争、维护市场份额；二是中长期内，通过对集团信息化业务的推广及集团信息化业务的运营模式的不断创新，实现移动公司新的利润增长点。集团客户在今后的市场运营中具有一点带面的战略意义和作用，下面对集团客户市场的特点与趋势进行分析。? ? 什么是集团客户市场？集团客户市场是指以从事生产、销售、公共服务等活动以及政府部门和非盈利组织为履行职责而需要移动公司为其提供产品和服务所构成的市场。具有以下典型特征：? ? （1）具有派生需求? ? 集团客户使用移动公司的服务往往是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此业务用品由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，银行使用我们的短信业务帮助其实现存取款及消费提醒，在此基础上，有银行就提出能否帮助他们实现利用短信进行客户关怀或者市场调查的功能。? ? 所以我们在提供给客户服务和业务时，对现有标准化产品要能够提供一些个性化服务外，还要提高产品的柔性程度及可重构程度。? ? （2）专业人员采购? ? 集团客户市场的采购人员往往比较专业、具有一定的技术背景。比如，我们为客户提供MAS等服务时，集团客户的技术人员的意见往往很重要，其意见很大程度上直接影响客户的选择。? ? 面临集团业务需求的专业化，移动公司在为客户服务时，要提供详细的技术资料和特殊的服务，从技术的角度说明我们的产品和服务的优点。? ? （3）购买时间长? ? 集团业务与产品的推广绝不会像办理开户或者彩铃那样，几分钟就能完成购买过程。尤其是行业应用的一些项目，从需求挖掘到意向性接洽，然后立项、与之相关的各项工作部署申请，施工，测试，最后交付客户使用，整个过程涉及部门、人员繁多。很多项目的实施往往经历了很长时间，比如笔者曾经参与跟踪的两个项目，从立项到测试验收，历经两任中心主任、历时10个多月；还有一个项目，从立项到测试通过，则历时一年有余。? ? 所以，针对集团面临的客户特点以及业务特点，从项目立项开始，围绕项目/客户经理形成项目团队进行有效的项目管理，提高集团业务的购买效率和时间是很有必要的。其实在项目立项时，就应该由项目经理牵头成立一个包括客户经理、技术支撑、网络部门、工程部门等相关人员的项目团队。? ? （4）影响购买决策的人多? ? 前一阵子有博文提出的梅花瓣成员信息，其实梅花瓣里的成员大多是影响集团客户购买的人。总体说来，下面这些人对购买具有举足轻重的力量：使用者、影响者、决策者、批准者、采购者/出钱者、信息控制者。? ? 但是有一些集团客户的购买，实际上往往是一把手工程，决策力量单一。所以在对集团客户进行业务推广与公关时，对其内部的组织结构和各种力量关系要有所了解和分析。? ? 以上总结了集团客户市场的典型特点，还有很多特点，请大家补充完善。 三大运营商在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营商在集团客户市场的客户分布、业务构成、全业务运营实力分布以及市场运营体系等方面的对比，可以看出，在诸多方面中国移动都处于相对劣势。那么在全业务运营初期，中国移动如何能够扬长避短，在竞争中抢占先机？我们咨询顾问主要从集团客户保有和完善集团客户市场运营支撑体系角度提出建议：1、 在集团客户价值评估模型基础上，开展集团客户保有系统工作集团客户保有是各大运营商目前在集团客户市场竞争中的重中之重。2009年，中国移动通信集团将集团客户KPI考核指标简化为“集团客户目标市场保有率和集团客户信息化收入”两大核心，集团公司在战略层面上对考核体系作了调整，简化体系、突出重点。集团客户在降低离网、提高ARPU方面发挥重要作用，并且是开拓市场、提高市场占有率的一个有效途径和管道。有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘，那么从中国移动的长远战略发展角度来看，除了KPI指标要考虑的因素之外，重要集团客户市场保有还要重视哪些因素？集团客户的保有靠什么？靠与客户端相关人员的关系、情感？但没有建立在共赢或共同价值基础上的关系、情感是不稳定的、不长久的。靠产品的捆绑？目前产品的捆绑方式比较单一，捆绑力度不到位，难以抵挡竞争对手的全面冲击。靠数据和信息业务的业务渗透，形成利益共同体？目前移动在渗透型产品开发上才刚刚开始，产品性能、营销实施等各方面都还需要一个过程。在有效保有集团客户的策略上，是否可以开辟蓝海，跳出固有的模式？我们还可以有更多的研究和探讨。从目前来看，服务和产品组合是两个最重要抓手。在全业务运营初期阶段，重要集团客户的保有还要考虑到一些影响高价值客户的潜在因素，进一步挖掘高价值的客户的影响因素，构建、完善集团客户价值评估体系，把收