信息化人士眼中的核心竞争力.docVIP

信息化人士眼中的核心竞争力 核心竞争力的是是非非 吴大为：核心竞争力这些年大家谈得挺多了，虽然很多人天天在谈，但对核心竞争力并没有真正的理解。其实我原来对核心竞争力也不是很清楚，前一段时间看了余世唯的讲座，他的原话我没记住。我认为余世维的观点有点偏激，他认为核心竞争力必须是独有的，别人不能模仿的。但是我感觉现在这个社会，完全不能被人模仿几乎没有。比如，DVD设了6个区，不照样盗版吗；像华为，他的文化核心是狼文化，其实这种文化在中国早就有了，起源于蒙古，你说这是他独有的吗，不是，但是他运用了并且效果不错。我理解的核心竞争力是人无我有，人有我强。 　　对于核心竞争力，国内好多企业流于形式和口号。我所工作过的每一个企业都在提核心竞争力，这些年我一直都想这个问题，没发现我们的核心竞争力到底在哪里。人无我有，这几乎没做到；人有我强，好像有强的地方，但你说确实是很核心的东西吗？也未必。 　　胡军蓉：核心竞争力我就概括成一个词：差异化。以三星为例，三星为什么发展这么快？诺基亚和摩托罗拉强调技术领先，他们都有自己很大的研发体系，三星本来就起步晚、起点低，如果也跟他们一样从头开始做研发，我想三星不会后来者居上。三星聪明就聪明在放弃了核心技术的研发，而是全部购买，把买来的技术再在生产的实际过程中做深入研究和创新。这样不仅节省了时间，而且节约了成本。在手机领域，三星仍然创造了很多个第一，比如手机的评测标准，三星占了17项，诺基亚占了4项，摩托罗拉只有1项。三星在全球有13个研发事业部，针对不同的客户群设计不同的手机。手机的样子是很容易模仿的，但是设计创新能力是模仿不了的，这是他跟别的公司的差异点。比如东方希望集团，原来主业是饲料，最近进入铝业。跟国外的铝业企业相比，东方希望在技术、资金、人才方面不占优势，它为何要铤而走险呢？东方希望想到了一条特别的产业链，从大草原收集的牛粪供给发电厂发电，发电厂供电给铝业，然后铝业生产电解铝和氨基酸，氨基酸是饲料中非常重要的元素，这样形成的产业链使东方希望在成本上具备了核心竞争力。东方希望投资铝厂，1年就投产并回收了投资，而别人需要三年。当时建厂的时候是最冷的时候，他们买了100万平方米的大棚，借助大棚的温室效应，以最快的速度建成投产。通过比别人更快、更省，东方希望打造了自己的核心竞争力。 　　王以斌：对于核心竞争力，我很赞同张维迎教授的说法：企业的核心竞争力，就是别的企业‘学’不走，企业人才流动‘带’不走，市面上花钱‘买’不来的竞争优势。那么什么才能成为企业的核心竞争力呢？我认为著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表的著名文章《企业的核心竞争力》一针见血，文章指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。因此，我认为企业的核心竞争力是企业内沉淀下来的知识和资源管理能力。这两者之间存在辨证关系，企业核心竞争力的取得与核心资源有着直接的关系，而核心资源并不会自动转化为核心竞争力，需要运用知识进行管理。知识和资源管理能力也是目前恒源祥所追求的核心竞争力。 核心竞争力是空中楼阁？ 王以斌：如果不制定相应的战略和组织保证，核心竞争力很容易成为空中楼阁，遥不可及。为此，恒源祥制定了两个战略和四个组织保证，确保核心竞争力的落到实处。这可不是拍脑袋想出来的，当时集团总经理刘瑞琪先生亲自给集团中高层领导者培训了三天，然后组织讨论了一个星期，才定下来的。同时，这些也都围绕一个核心：恒源祥把自己定位于拥有品牌的战略管理顾问公司。在国内纺织企业中，这样的定位可谓独树一帜。然而恒源祥也是被逼上梁山的。以前恒源祥隶属于万象集团，后来经过MPO，恒源祥才换得自由身。由于资产规模的限制，如果再从制造一步步做起，恒源祥很难在众多企业中脱颖而出。于是，恒源祥不走寻常路，选择了从经营品牌到品牌经营的方向，我们很清楚恒源祥这块金字招牌才是我们最核心的资源。 恒源祥的战略 　　全国化：恒源祥的目标市场是国内，虽然现在已经渗透到全国90％的市场，但是要在中国市场真正沉下去，还有许多工作要做，比如在三级市场还有空白。 　　差异化：虚拟品牌运营，这是恒源祥差异化的核心所在。这样的优势是项目运作成本低，赋予企业很高的灵活性。通过品牌运作，恒源祥可以低成本进入某个领域，可以灵活地选择进入或退出。但这并意味恒源祥会变成大染缸，恒源祥一条根本原则是所有的业务必须跟羊毛有关。因此，恒源祥形成了国内最完整的羊毛产业链。 恒源祥的组织保证 　　协同：由于虚拟品牌运营的业务模式，在制造方面恒源祥采用虚拟制造，除了4家核心工厂外，还有100家特许加盟的工厂，1000家经销商，6000家网点，恒源祥跟他们没有任何股权关系。这样一来，协同管理就很重要。如何实现呢？现有的股权