宝洁,拿什么拴住经销商.docVIP

宝洁,拿什么拴住经销商 强势的品牌总有强势的手腕 　　在渠道扁平化的大背景下，宝洁终于向分销商开刀了，与其他公司不同的是，宝洁砍掉的是众多的分销商，而重新设置为数较少的大户经销商，而在其他公司，往往是去掉大户经销商，而达到减少渠道层级的目的。宝洁这次大刀阔斧地整改渠道，其决心也是看得出的，宝洁在山东的销量同比之下降了约50%，就是最有力的证明。宝洁刮骨疗毒式的渠道手术，为业界所称道。 　　对新经销商，宝洁将资产保证金提高到600万，流动资金也要求达到400万；同时提出要“专营专注”的要求。其理由是原有的经销商越来越跟不上宝洁的步伐，跟宝洁的合作不合拍，其中最不能让宝洁容忍的是经销商贪污市场费用，甚至“套出”宝洁的市场覆盖服务费用去经营竞品，以谋取私利。 　　渠道执行不力，砍掉不老实的经销商也无可厚非。 　　商业生态体系恶化，宝洁何以成为渠道模式变革的领头军 　　宝洁通过渠道换血来加强渠道的控制力，从而能够完全按照自己的意愿来操纵渠道，而宝洁的大户经销商制，无形当中，更加巩固了宝洁的霸权地位，能更加加强对经销商的控制。 　　宝洁要求经销商提高资产保证金的门槛，并让经销商管辖更大的地区，资产保证金的提高，意味着经销商的进入门槛提高，同时更意味着退出成本的攀升，毕竟“船大了，就难调头了”； 　　再者，宝洁的“专营专注”让经销商没有了退路，只能破釜沉舟，跟宝洁紧紧抱成团，如此倒也能发挥出组织的协同效应，以增加产业价值链的竞争力。 　　但是真的能达加强控制经销商的目的么？笔者不敢苟同。 　　这种紧密合作同时也是一把双刃剑，它在加强经销商对宝洁的依赖性的同时，也连累了整个价值链生态体系的健康性，因为经销商越是依赖宝洁，越会觉得没有安全感；两者耦合程度越高，经销商在经营上就越没有独立性，在战略上也没有柔性和灵活性，经销商则会越是更加拼命去摆脱这种现状，加强自己的独立性，这种抗争的状态就是厂商矛盾激发的根源。作为投资者，最忌讳的就是被控制，或直言不讳地说是“被套牢”，权利分配的失衡直接导致经销商的不安，在这样的情绪下合作，经销商还能安安心心做事么？ 　　对于宝洁此次毫无征兆的渠道变革，虽然纯属商业行为，但多少让人感觉有点背信弃义，业内也是颇有微辞，给宝洁的诚信形象蒙上了阴影。宝洁渠道刚性的合作模式加上宝洁心高气傲的心态，更会让经销商惶恐不安。 　　合作只有建立在平等互利的基础上双方才会情投意合，否则只能是貌合神离。“强扭的瓜不甜”，宝洁凌驾于经销商，而经销商不得不依赖宝洁，这种不对等的合作关系，是不可能长期和谐地保持与存在。 　　也有称宝洁的渠道变革逻辑是源于美国的成功经验，此时有个疑问，适合在美国的土壤生存的成功经验未必就适应中国本土的气候，如果说是未来的发展趋势，那最终被宝洁所相中“大户的经销商”也应该是“物竞天泽，优胜劣汰”之后的最后胜出者，而不是尽量少招日化行业的经销商，其经济价值绝不能简单地表现在具备资金上的实力。 　　宝洁的变革绝非水到渠成。虽然宝洁是日化行业的领导品牌，但是这次渠道变革也决不会成为日化行业渠道的领头军。　 　 　　资本的逐利性，决定了经销商没有忠诚度　 　 　　从宝洁特意少招日化行业的经销商这一事实来看，宝洁要的不是经销商的渠道，而是觊觎他们的资本。众所周知，隔行如隔山，如果一个卖汽车或地产的经销商能够做好宝洁的专业市场的话，本身也说明宝洁的经销商不具渠道价值，正如宝洁所说的：“变换一个经销商，对终端而言，只是货源发生变化而已”。 　　“不可替代的，才是有价值的”，宝洁无需对经销商有任何依赖，那经销商还有什么价值，经销商在价值链中，失去了价值增值的能力，长期而言，不仅没有平等的对话权，当价格回归价值的经济规律发生作用时，经销商又怎么能赚到钱呢？而事实上，宝洁的利润低在业界也是有名的。按照这种逻辑，同样的资本不能享受同样的回报，经销商如何心甘？ 　　宝洁需要的只是一个坐收“红利”的投资者，至于怎么赚钱，那是由宝洁说了算。在宝洁看来，只要经销商按照宝洁的流程去操作，宝洁很有信心让经销商的渠道价值逐步培养起来，其实质是经销商“以内部经营管理能力为表现形式的无形资产”的增值，以弥补经销商在“以现金表现形式的收益”上的不足，到那时，对于羽翼日渐丰满的经销商，宝洁怎么保证他们不往外飞（去寻觅其他更有赚头的生意）？ 　　此时，资本的逐利性也不会自甘寂寞，它会推波助澜鼓动经销商蠢蠢欲动，届时，心浮气澡的经销商又有何忠诚度和向心力可言？宝洁岂不是兜了一个圈，又回到今天的渠道问题上。 　　宝洁的渠道变革虽然是痛下决心，显然谈不上刮骨疗毒，却有点像是在挖肉补疮。 　　 　　渠道动力不足才是宝洁的症结所在 　　 　　长期以来，宝洁在营销上采取的是市场拉力，抑或是品牌拉力的营销模式，这种模式的典型特点就是集中主