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管理的创新性 摘要：管理对于一个企业的生存非常重要，那么要怎样管理好一个企业，首先先要了解管理的特点，而创新性是管理的非常突出的特性。本文通过对管理对象的复杂性、管理环境的多变性、现代市场的复杂多变性及企业员工需求的变化方面分析了这些因素在不断的变化，它们要求管理必须要创新，“变则通、通则久”，否则企业就不能发展，只能被淘汰。 关键词：管理 创新性 管理对象 管理环境 现代市场 员工需求 管理是管理者运用其拥有和能够支配的人力、物力、财力、技术、信息等各种资源，对管理对象进行一系列有组织、有意识的实践活动，以达到预期目标的过程。一般来说，管理对象是企业，所以我们一般说的管理就是企业管理。企业管理就是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，使企业适应外部环境变化，充分利用各种资源，实现企业经营目标的一系列工作。目前科学技术在飞速发展，经济全球化、市场区域化进程在加快，企业的外部环境每天都在发生着变化，随着中国改革开放的深入发展和经济的高速增长，为企业带来了勃勃生机，也带动了管理的发展。所有这些变化都促使管理要不断的发展变化，也就是说管理要不断的发展创新才能跟上时代发展的步伐。管理要有创新性，这是由以下几个原因决定的： 首先是管理对象的复杂性。管理的主要对象是企业，每个企业生产的产品、生产的方式、战略目标、生产的规模等方面各不相同，并且每个企业在不同的阶段上述几个方面也会发生变化，因为引起这几个方面发生变化的因素很多，所以各企业管理问题的产生原因也各不相同。如果你想找一个普遍适应所有企业的管理方法来管理所有企业，那只能使企业走向末路，只有根据各个企业不同的情况，创造一套适合这个企业的管理方法，企业才能生存发展壮大。所以管理对象的复杂性要求管理必须要有创新性，管理思路、管理细节都要因为管理对象的不同特点而做针对性的调整。对于不同的企业，管理思路甚至可以背道而驰，只要适合这个企业，就是成功的管理。 举两个例子来说明。上个世纪80年代，万科还是个多元化经营的企业，除了房地产外，还涉及零售、文化传播、贸易和工业，其零售企业万佳还经营得相当不错，而到了90年代，万科陆续出售了除房地产外的所有业务，开始了专业化的经营之路，随着专业化的发展，万科又提出了精专业化和精细化的思路，最终成为引领中国房地产发展的企业。而海尔在上世纪80年代是一个以生产冰箱为主的专业化经营的工厂，在进入90年代以后，海尔又提出了多元化发展之路，涉及了几乎所有的家电业务，随着国际化和世界的海尔的进程，海尔又涉足了如房地产、金融、医药等诸多行业。万科和海尔都根据自己企业的具体情况对发展战略进行了调整，作为地产业和家电业的龙头企业，它们的成功是有目共睹的、不容致疑的。我们仅仅从万科和海尔的二十几年来的战略变化，就可以清晰地看到，由万科的从多元化到专业化同海尔的从专业化到多元化是完全不同的发展道路，但两个企业都在各自的领域取得了成功，可见管理的创新性对企业的成功是多么的重要。 其次，变化的管理环境要求管理要有创新性。企业的环境分外部环境和内部环境。外部环境又可分为社会环境和经济环境，而内部环境主要有物质环境和文化环境。社会环境不同，管理方法就会不同，现代管理来源于西方，它是西方资本方义国家企业管理经验的结晶，我国是社会主义国家，国家的制度和资本主义国家从根本上不同，若直接拿西方的管理方式来管理中国企业，那注定是要失败的；经济环境也是在不断的变化着的，所以管理方法也要根据经济的发展而做相应的调整，如资本主义企业管理发展经历了传统管理论、科学管理理论、行为科学管理理论和现代管理理论四个阶段，这就是由于经济发展变化致使管理理论要适应经济的变化而进行发展创新；另外，企业的内部环境也在不断的发生变化，如人员的结构、素质、资金情况以及企业文化等不是一成不变的，这就要求企业的管理方式方法也要适应这个变化做出适当的调整，否则破产清算是其必然结果。 例如万科在2000年以前已经上市9年，扩股4次，总融资额达17亿元，融资能力在1000家上市公司排名第二；这种相对强大的融资能力在国内已经首屈一指，但随着企业发展仍然对业务造成了局限，当时的万科自身没有能力开发超过15亿元的项目。2000年后万科融资面临三大困难，负债率高达50％，向银行融资难；股权高度分散，深特发不愿扩股，向股民融资难；b股一潭死水，向海外融资难。面对这种局面，王石做出了换东家的决策，由华润入主万科，万科与北京置地强强联合的同时，有了国际融资渠道，资金问题得到进一步的解决。内部环境的变化使企业管理方式不得不创新，只有这样，企业能才彻底创开新局面，充分体现了中国一句俗话“变则通，通则久”。 第三，复杂的现代市场要求管理要有创新性。市场充满了风险，复杂多变，它运行的必备条件是人口、购买力、购买欲望和购买行为。而这