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Human Resources Management 　　开发与培训 第五章 开发与培训 Human Resources Management 李洁现在在IBM公司中国区内务培训部工作，她是从1985年开始在IBM公司工作的，先后在美国和新加坡工作过。当问及她为何能够始终如一地为IBM工作时，她毫不扰豫地回答说，因为能在这里不断地学到东西。事实上，IBM向来以其出色的员工培训而闻名退迩，在过去的IBM新员工培训时甚至流行着这样句话：不管你是什么颜色，经过培训，你都会变成蓝色。IBM这个蓝色巨人能够常胜不衰的秘诀是它有着极其出色的员工培训。 培训对象：员工、客户和经理 培训大体上可分为三大类：一类是给内部员工的，称为In-和专业技能培训。新员工培训在过去培训规模大的时 案例：IBM中国有限公司的培训之道 时候往往需要历时半年甚至一年，但现在多为3个月，但是，在3个月的培训过后，新员工会在接下来的6个月里在自己的部门里进行工作训练，学习如何正式的工作。在这3个月里，一个培训经理会专门带几个新加入的员工。新员工培训的内容主要为：首先要了解IBM公司的价值观和公司信念、工作方式；其次要了解公司的产品和服务； 第三，要经过有关销售和市场的专门培训，以及素质培训。 素质培训包括有团队工作和沟通的技能、表达技巧和积极响应的训练。经理加速培训的相关事宜则由公司人事部门工作人员负责， 提供给客户的培训由技术培训部口负责培训。 学习方式：光盘、局城网和网络学院 在线学习早已是IBM公司员工学习的一种趋势。尽管公 案例：IBM中国有限公司的培训之道 司提供给员工许多种不同的学习方式，但在线学习却是公司竭力提倡的， 它有三种常见的表现方式一种是CD-Rom， 公司会将许多常用的课程放在光盘里分发给员工学习。一种是Web-base培训， 它是把大量知识放在公司内部网上，它有两千多种课程。而学员们可以通过三种不同的方式来通过网络学院进行学习，一是先下载后学习； 一是互动的学习方式，学到哪儿可以停在哪儿， 并且可以由网上教员提出一些问题来让学员回答。再就是协作学习， 即不同的人在一个虚拟的课堂里一起学习，相互之间还可以进行交流。 IBM公司并不是通过高额的薪金来吸引人才、 留住人才，实际上IBM的薪金往往比不上许多其他的公司，但 案例：IBM中国有限公司的培训之道 5.1 开发与培训概述 开发与培训的含义 组织为了实现组织目标和满足个人发展需要，通过使员工学习，获得、改进有利于完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工工作绩效和个人素质，所进行的有计划、有系统的战略性人力资本投资活动过程。 开发与培训的区别 项目 侧重点 时间 内涵 参与 阶段性 工作经验 培训 当前工作 较短 较小 强制 较清晰 运用度低 开发 未来发展 较长 较大 自愿 较模糊 运用度高 5.1 开发与培训概述 开发与培训的特点 目的性，任务性，战略性，风险性，计划性，系统性，成人性，快速性，个性化 开发与培训的重要性 国家：人力资源大国→人力资源强国 组织：竞争力和绩效 个人：职业发展 5.1 开发与培训概述 开发与培训的作用 知识 技能 动机 行为 绩效 态度 开发与培训 开发与培训作用模型 5.1 开发与培训概述 开发与培训类型 从培训与工作的关系来划分：在职培训，脱产培训，半脱产培训 从培训内容来划分：知识培训，态度培训，技能培训 从培训的时期来划分：入职培训，岗前培训，岗上培训 从培训的对象来划分：作业人员培训（营销，生产，技术，财务），管理人员培训（一般，初级，中级，高级）， 5.1 开发与培训概述 开发与培训的发展趋势 培训的目的：更注重团队精神 培训的方式：转向虚拟化和更多采用新技术 培训效果：注重对培训效果的评估 培训模式：更倾向于联合培训 5.1 开发与培训概述 开发与培训程序 需求确定 目标设置 （计划）方案拟定 （计划）方案实施 实施效果评估 需求分析：组织，工作，个人 转移效果 5.2 培训需求分析 培训需求分析 在规划和设计每项活动之前，由培训部门、主管人员、员工等采用各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统地鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容的活动或过程。 培训需求的对象分析 培训需求的层次分析 培训需求的阶段分析 5.2 培训需求分析 培训需求分析方法 访谈法 问卷调查法 经验估计法 缺口分析法（短板原理） 关键事件法 任务分析法 绩效分析法 5.2 培训需求分析 培训目标 培训计划 层次 内容（5W2H） Why（为什么？） Who（谁？） What（什么？） When（何时？） Where（何地？） How（如何？） How much（预算？） 长期培训计划 年度