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3条建议让企业走出中层领导力困境及中层领导力的层次解读 2010年，我们听到了从中国南方城市深圳传来的一些非常令人不安的消息：台资企业富士康—全球最大的手机生产商之一—出现了多起员工自杀事件。事件发生后，有很多媒体分析、探讨或者试图解释造成这些恶劣事件的原因，其中包括工作时间过长、员工背井离乡、工作节奏快以及按期完成任务的超大压力。富士康董事长郭台铭也成为媒体热议的对象，而他本人也不断强调正在积极改善员工的工作环境。富士康所做的努力包括聘请100名心理辅导师、在厂区和宿舍区安装安全网络、大幅提高工人工资，甚至在一些工段上增加到相当于之前两倍的工资。但在我看来，这些做法和干预并不能根除引发这些自杀事件的“病因”，只能减轻或者缓解“症状”。 　　当然，富士康并不是全球企业中唯一一家出现这种悲剧的企业。然而，在如此短的时间内，在有着如此高压工作环境的公司里，出现如此高的自杀人数，富士康的确让世人震惊。我们不禁反思，如果这些员工的主管能够像关心生产一样关心员工的心理健康，那么，这样的悲剧能够避免多少?在帮助缓解整个工作环境的各种压力方面，团队的主管人员是否受过良好的培训?我想，真正的问题是：目前中国公司的主管或者团队负责人被迫将精力集中于生产、产品，而非员工的需求。企业高层从外界接收到来自客户的压力时，将这种压力不断传递到下层，然而，当这种压力传递到一线工作人员那里时，便无处可去了。 　　以我这些年在华工作经验来看，在很多中国企业，一线主管和中层管理人员普遍较为年轻，往往缺乏管理经验。事实上，他们中的许多人从未有过在管理方面可供学习的榜样，甚至也没有接受过关于如何管理他人的培训和指导。很多情况下，他们是因为自己扎实的技术能力而被提拔为负责人。当遇到似乎是与人有关的问题时，他们的第一反应是将问题向“用滥的”人力资源部门报告。当然，这并不意味着他们不懂得关心员工，而是他们并不知道除此之外还能做什么。这一现象绝不仅仅出现在富士康公司。事实上，在中国，每一家拥有庞大销售团队或者生产大军的快速成长的公司都面临着中层管理人员能力不足的问题。企业如果不解决中层管理人员的能力问题，恐怕类似富士康公司的惨剧就会不断涌现。 　　当然，我们无法让这一问题在转瞬之间就烟消云散。中国经济正在以世界其他国家无可比拟的方式快速增长。在这种情况下，一些在专业领域表现优异的年轻人被委以重任进入管理岗位，而在其他国家，这些管理岗位往往由比之年长10岁左右的人担任。我认为，解决这一困境的唯一办法是：让这些年轻的管理者和中层管理人员做好管理技巧和能力的全方位准备。 　　以下，是我给出的一些建议，供企业参考。 　　(1)对所有管理者包括主管及中层，进行管理技能培训。内容包括如何辅导员工、如何做出矫正反馈、如何激励员工、如何制定可行性目标、如何提高倾听能力。上述这些培训曾被认为只是领袖人物需要掌握的能力，事实上，年轻一代的基层主管和中层负责人如果缺乏这些技能，同样会导致不良的后果。例如，经理的工作如果是帮助员工提高工作效率并为员工创造一个舒适的工作环境，那么，员工的幸福感就会增强。令人遗憾的是，这种能力在目前中国的基层主管和中层经理中是很少见的。 　　(2)尽量选择团队指导训练。对所有管理人员进行员工指导的费用较高，企业基本上担负不起。因此，企业一般会选择其中极具潜质的员工和高层管理者进行单个员工指导。然而，如果企业选择团队指导训练会有益于所有基层主管和中层经理。我曾经在上海做过一个团队指导任务：每季度会有一个6到8人组成的团队开2小时的碰头会，每次会议我们会预设一个主题，例如激励员工、保留员工。于是，这个团队指导培训就像诊所一样运行起来，每次开会时，团队负责人就会带着问题来，团队每个人都参与其中的讨论。 　　(3)顾问式辅导也是有效的培训措施。上文曾提到，许多团队的领导人、基层/中层/高层管理者基本上也没有可供学习的榜样，因为他们常常是由于出色的专业技术能力而得到提拔进入管理层。对于管理者来说，顾问式的辅导导师不同于教练指导，他不会解决管理技巧、技能的提高等方面的问题，但他是一个很好的倾听者，可以帮助管理者解决在现实中遇到的工作问题，并缓解由此带来的压力，甚至还可以帮助其规划自己的职业发展。 　　作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。 　　为什么中国企业亟需提高中层的领导力?应该采取什么方式去提高?作为中层领导者，如何提高自身的领导力?在中层领导力培养上，国外的标杆企业是如何做的?对上述问题，我们将逐一进行解读。 　　中层领导力的三个层次解读 　　中层的作用是承上启下，相当于汽车的传动轴—中层的执行力决定了高