今世缘案例分析.ppt

路径三区域深耕、步步为营 指导方针： 今世缘坚持“领导淮安市场、抢占江苏市场、突破省外市场”的战略指导思想，在市场开拓上步步为营。认准一个，开发一个，巩固一个，扩散一个，以点成线，以线成片，营造板块优势，追求持续效应。 纵观今世缘的市场拓展轨迹，大体可以分为两个阶段： 第一阶段：1996年—2005年，集中在江苏省大本营拓展。 首先确立“淮安-南京”的双核心区域市场战略。 南京作为战略性核心市场，对今世缘拓展江苏市场有着至关重要的示范作用。 而淮安作为根据地，已连续多年保持第一品牌的霸主地位。 双核心区域市场战略的成功确立，为今世缘营销战略想纵深发展提供了稳固的后方支持。 针对省内市场采取“县级分销代理机制”，实现通路管理下移。 在所有的代理商中，不论大小都与厂家直接合作，共同完成渠道建设和终端服务。 明确厂商职责和分工协作，代理商主要负责物流配送和回款，厂家负责终端的统一维护和品牌传播。 县级分销代理机制的模式，提高了企业对渠道的掌控能力，使得企业的产品形象得到统一的宣传，也有助于今世缘从战略高度上把握品牌发展方向和实现区域市场的无缝覆盖。 调整营销体系架构，分品牌运作 今世缘的代理模式是以品牌和地域来直接找经销商，一个地区根据品牌需要找不同的经销商直接开拓市场； 例如六合区需要三个代理商，则一个经销商以高沟品牌为主，做低档市场，一个以中档市场为主代理今世缘，另外一个代理国缘系列的经销商则侧重于高端市场。 每个经销商都直接面对终端，缩短渠道，加强今世缘对终端市场的直控能力。? “由点到线，由线连面”的市场拓展策略。 在市场扩张过程中，今世缘制定了“基地市场抓整合，重点市场抓挖潜，薄弱市场抓提升，省外市场抓培育”的战略目标，按照这一目标，实施“由点到线，由线连面”的市场拓展策略。 在淮安、南京市场得到巩固之后，今世缘又乘势开发苏州、无锡、常州、镇江等市场，贯通了宁沪线，接着又打通了陇海线徐州到连云港一段，形成了南有宁沪线，北有陇海线，两县加压，省内开花的市场格局。 今世缘目前在江苏省内基本无盲点，每年十几个亿的销售，95%的是在江苏省内市场。 第二阶段：2006年起，向全国性品牌进军。 在省内市场得到加强巩固之后，省外市场瞄准1个亿的目标，以安徽、北京、浙江、西宁为重点，坚持“重点突破，周边辐射”的策略，选好客户，抓住重点，加大投入，做出亮点，突出以今世缘喜铺为载体，形成今世缘特色的营销网络，形成终端做形象，婚庆喜宴做特色，避开直面竞争，形成差异化和个性化。 Part3: 今世缘的发展思考 今世缘要实现30亿的目标，品牌的含金量要进一步提高，没有省外市场，这个目标是不能实现的。也就是说，今世缘的发展必须走出江苏。 那么，面对金融危机给白酒行业带来的考验，对于今世缘来说，市场全国化的道路上又有哪些优势和机会呢？怎样布局全国市场，具体战略是什么？ 优势： 1、历史与产能：今世缘的前身是江苏著名三沟之一的高沟酒厂。高沟酒厂1956年就获得江苏省酿酒第一的奖旗；1984年在全国第四届评酒会上，被评为全国浓香型白酒第二名；1995年，高沟特曲被国家技术监督部门认定为国家浓香型名优白酒实物标准。国家大型企业，年产白酒3万吨。所以说，今世缘1996年的诞生，决不是凭空文化的灵感，而是对高沟老品牌赋予了新的品牌魂灵。 2．区域强势品牌的形成：今世缘已牢牢稳固了苏酒前三甲地位，年度增速均保持在30%以上，已经成为江苏省当之无愧、举足轻重的强势区域性品牌，为省外扩张奠定了后方市场及后续资本基础。 3．个性鲜明：缘文化已形成强势白酒文化的典范。“缘”文化已进入广大消费者的心智，纵然没有消费过今世缘酒品牌的潜在酒民，提到“缘”文化也会想到“今世缘”酒。这种“心智定向指向”胜过人为的市场“专利”，为品牌传播提供了极大的内在冲击力。 4．累计经验：今世缘不是靠单一的文化炒作而一夜成名的，而是靠整合推广11年如一日稳扎稳打做出来的，战略及战术的经验积累和不断形成的推广悟性的提高会使其全国化扩张增加创新的源动力。 劣势： 品牌形象不高，主要以中低档产品为主，高端国缘系列后劲不足； 省内市场发展不均衡，重点市场仍集中在苏北，省内市场还处于挑战品牌地位 ； 外围市场开发还处于起步阶段； 金融危机的大环境下，今世缘走向全国又面临怎样的机会和威胁呢？ 机会： 高端市场销售受挫，中低档市场迎来契机； 金融危机下，很多企业因为缺少资金和摸不清形势等原因按兵不动或减少市场投入，区域市场拓展成本和市场进入难相对降低； 金融危机现在真正影响的是大城市和大企业，下游市场反而没受到很大影响，三四线城市机会仍比较大，成本也较省会城市更低。 可见，2009年今世缘同样面临两种选择： 第一是跟其他酒厂一起，保守过冬；