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案例3 1、通用电气公司为何会不断地对其组织结构进行改革,你觉得其中最重要的影响因素是什么? 1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。 　　70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。 　　到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。 “战略事业部” 应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力； “执行部” 的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控、 “扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。 从通用电气公司经历的各个阶段分析其集权与分权的程度.为何其要这么做? GE组织结构变化历程： 20世纪50年代，GE完全采用“分权的事业部制”，分出多个独立的事业部。 20世纪60年代中期，“分权的事业部制”结构进一步扩张。。 20世纪60年代末，采取新措施，设立“战略事业单位”。 20世纪70年代中期，实行“超事业部制 从通用电气公司经历的各个阶段分析其集权与分权的程度.为何其要这么做? 通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。这种模式具有以下特点： （1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。 （2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。 （3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。 为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？ 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。集权至少可以带来两个方面的好处： 一是，可以保证组织总体政策的统一性； 二是，可以保证决策执行的速率。集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾； 同时，集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。 GE在20世纪50~60年代采用的 “分权的事业部制”： 分权管理的优点： (1)迅速地对客观情况作出敏捷反应在分权管理条件下，基层领导可以从而可以作出更为有效的决策； (2)实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层领导处理，从而减轻高层领导的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上； (3)把日常经营管理的决策权下放给基层领导，有利于在实践中培养和提高基层领导的素质； (4)有利于激励基层领导的积极性和创造性，提高工作效率和工作质量。责任中心 有专人承担规定的经管责任和行使相应职权的企业内部管理单位。 通过“分权的事业部制”，GE极大地调动了业务部门经营管理和核心技术人员的积极性，从而大大促进了业务量增长。但相应的，使得这种增长本质上是建立在对资源的粗放消耗基础上，人员积极性的释放终归有其上限。所以，在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机。而且，这样的消极影响是以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来的 GE在60年代末在事业部内设立 “战略事业单位” ： 它保证了公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。实际上，这是一种提高公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。但是战略事业单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的