战略管理与【原著完整版】.docVIP

战略管理 序言 在世界经济竞争日益激烈的今天，战略管理越来越受到人们的普遍重视。现在人们已普遍认为，了解战略问题并制定出切实可行的战略方案不仅仅与高层管理者相关，而且对各个层次的管理者都十分重要，尽管对不同层次的管理者要求不同。战略管理业已成为所有管理者的责任，且这种责任在日益复杂的竞争环境下变得越来越重要。这是因为，正确的战略及对策不仅能促进企业或组织紧紧跟上并融入时代的步伐，而且能够促进企业朝着可持续发展的方向运营，促进企业的良性循环。因而战略管理是目前国内外理论界和企业界重点关注的理论问题之一。尽管有人对越来越广泛的战略热“熟视无睹”，但在这一领域的确出现了许多令人感到清新的看法和做法。这些对于从事管理研究和实践的人们而言，都具有十分重要的意义。战略管理要求创新，这就要求战略管理者要不断地学习和了解新的知识，时刻掌握内外部环境的变化，并能在此基础之上做出准确的预测，这是对开发管理者和潜在管理者的战略思维能力的必然要求。 我们的论述是着重针对一般管理者的，突出了管理者在战略形成和战略实施中的重要作用，并且强调了管理者的心智模式——他们的信念和判断力对战略决策的影响，以及管理者如何通过他们的决策和战略的制定并利用公司的资源维系竞争优势和高效运作。 目录 序言 1 目录 1 （一）导言：战略管理模型 1 一、目前的竞争环境 1 二、战略领域：对公司和企业管理的独特视点 2 三、战略：一系列决策的模式 2 四、是什么使战略管理具有“战略性” 3 五、管理思维：对战略管理的新看法 4 六、战略管理模型：心智模式与战略决策 4 七、三个关键主题 5 （二）管理者与商业公司的战略管理 6 一、管理决策制定的特征 6 二、管理思维与决策制定的角色 6 三、心智模式的本质和类型 6 四、管理思维的来源 7 五、与管理思维有关的问题 7 六、有效领导的品质与弹性思维的重要性 8 七、理解心智模式的概念对实践的意义 9 八、刻画心智模式以理解战略决策 9 （三）竞争优势概述 11 一、什么是竞争优势 11 二、决定资源和技能能否为公司提供竞争优势的标准 11 三、公司如何发展竞争优势：积累独一无二的技能 12 四、公司如何发展竞争优势：基于战略管理模型的一些特定途径 13 五、内容与过程之间的差异 14 六、评价组织过程的价值链分析方法 14 七、社会复合资源的重要性 14 八、结论 14 （四）行业环境分析框架 16 一、为什么要分析行业环境 16 二、SWOT分析 16 三、五力模型的应用 16 四、五力模型的局限性 18 （五）一个行业结构化的动态模型 19 一、行业结构化动态理论的组成模块 19 二、行业发展的模式 21 三、对管理者的一些建议 22 （六）企业定义 24 一、什么是企业定义 24 二、企业定义过程的特征 24 三、企业定义与竞争优势 25 四、连续再定义的必要性 26 五、企业定义中的管理者与他们的责任 26 （七）企业战略与竞争优势 28 一、一般企业战略 28 二、一般战略的效率和有效性 30 三、商品市场的不具吸引力的特征以及价格竞争和“商品化”挑战 31 四、对价格竞争的一些观察 31 五、差异化战略的局限以及多个一般战略 32 六、一般战略、一般管理者和持续竞争优势的形成 33 （八）不同行业环境中的企业战略与竞争优势 34 一、在新兴行业中的竞争以及第一行动者和第二行动者战略的价值 34 二、成熟行业环境的挑战 35 三、制造业和服务业中的竞争 37 四、管理思维和组织学习在建立有效企业战略中的重要性 39 （九）公司战略与多元化 41 一、公司战略，公司为何多元化以及不同类型的多元化 41 二、公司战略的目标：协同作用 43 三、利用潜在协同作用的问题 44 四、多元化和业绩 45 五、管理者的关键作用 46 六、公司多元化的未来：撤资活动、公司重组和外援 47 七、结论 48 （十）组织结构与战略实施 49 一、历史回顾和企业组织的特征 49 二、组织结构的定义 49 三、组织结构的组成部分 50 四、组织中的一般问题 53 五、新兴议题以及组织结构的新类型 55 （十一）组织反应性：董事会与战略计划的作用 57 一、董事会 57 二、战略计划过程 59 （十二）战略变化管理 61 一、造成缺乏反应性的认知、组织与行业因素 61 二、含义及建议 64 三、结论 66 附：管理焦点 68 一、企业行为的全球化 68 二、对高层管理“重大筹划”的两种观点 68 三、好消息、坏消息和成功与失败的归因 68 四、财务报表分析 69 五、集中战略 70 六、关于为了竞争目的而采取诉讼的一些想法 71 七、多元化公司内的组合管理技术和有效资金分派 71 八、合并和收购后常常发生的文化冲突 72 （一）导言