战略管理与二.docVIP

战略管理二 五、差异化战略的局限以及多个一般战略 商品市场的一些无吸引力的特征以及在这些行业中经常发生的激烈的价格竞争，差异化似乎是—个很有吸引力的战略选择。差异化一般战略的成功依赖于两个关键的因素： 第一，客户必须重视差异化战略所基于的产品或服务特征。 公司可通过在某方面差异化它的产品或服务逐渐控制市场，但如果客户喜好发生变化，那些曾经使公司处于主导地位的区分特征会变得与客户喜好不相干。这点似乎很明显，但管理者可能如此局限于自己的世界里，以致他们看不到客户所重视的。公司可以通过提供差异化产品或服务逐渐占领行业市场，但如果客户的喜好发生变化，而产品或服务不再为客户所渴望，那么这种差异化战略不再有效，公司必须寻求新的产品或服务以更适合客户需求。 第二，对任何差异化战略至关重要的是，公司需保持产品或服务的独特性被认可。 对差异化战略的一个最大威胁似乎是个别标识和商店品牌产品的激增。这两个因素——客户的重视和独特性认可——对于任何差异化战略的成功都是非常重要的。 然而，差异化战略可能被以下三个因素所威胁： （1）个别标识和商店品牌的竞争。个别标识和商店品牌的竞争给任何差异化战略带来严重的威胁，因为它有潜力改变客户对名牌产品的价值——价格比观念。差异化意味着客户将为产品和服务付出更高价格，而另外的价值源自购买。如果客户购买低价的个别标识产品，发现它们享有同等水平的价值，那么将来购买名牌产品和服务时他们将质疑。 （2）折扣。一些公司乃至整个行业通过折扣都会减少它们维持差异化战略的能力。折扣“便宜了”或减弱了差异化战略的有效性，因为它使客户觉得他们不需要为应被视为独特而享有更高价格的产品或服务付出更多。折扣问题最明显的在百货公司，它的客户几乎沉溺于减价和其他推销措施。 （3）商品化。有几个因素导致独特性的逐渐丧失，或者我们称之为商品化。在某些情况中，一些著名的消费品品牌受到了忽视。因为它们的公司没有投资于保持这些产品的品牌形象。投资是与竞争优势的形成和维持相联的关键因素，似乎至少有些名牌产品问题是由于它们自己不采取行动所致。 由于所需的资源、能力和技能，管理者将很难同时成功地追求多个一般战略，而且追求多个一般战略的公司可能会“卡在中间”。仍然，值得注意的是有些高业绩水平的公司似乎是成功的成本领先者和成功的差异化者。当然，在许多行业，这意味着公司必须在某一方面有实力，而在另一方面与竞争者至少均等。 同时追求成本领先和差异化两个战略将需要大量的组织资源（以及管理能力）的投入。仍然，今天许多行业中竞争的性质要求公司必须常常沿成本和差异化两个方面竞争。一些最近的研究发现大多数公司的管理者强调与多个一般战略相关的能力，这进一步说明这些战略不是相互排斥的。 而且越来越多的证据表明许多管理的努力有助于低成本和更大差异化的形成。例如，质量提高增进了存户对产品和服务价值的认可。是一个区分公司产品和服务的出色方式。然而，许多提高质量的努力也有助于更低成本的形成，它改进了生产过程，减少了废弃物，降低了检查成本。 在许多行业的新进展文明，新的竞争范围超越了成本和差异化。例如，在一些高速生产行业，非常重要的是需要将新产品快速地引入市场。这些行业的公司必须强调设计以便新产品能迅速地从观念阶段转向生产阶段。成本和差异化可能对这些产品很重要，但迅速反应或“快速的周期”可能对于公司成功要重要得多。 六、一般战略、一般管理者和持续竞争优势的形成 如果竞争优势基于不对称，那么“一般”战略，如成本领先、差异化或集中怎样才能成为竞争优势的来源？换句话说，任何公司都可追求的“一般”战略怎样才能导致不对称这一竞争优势的本质特征呢？ 1.作为竞争优势来源的内容或过程 这是—个战略领域具有挑战性的问题。答案是任何这些战略提供公司竞争优势的能力不是源自战略的内容，而是源自公司选择形成和实施战略的方式及公司的独特能力。管理者仅决定公司应该采取成本领先战略是不够的，因为许多公司——甚至同一行业中的许多公司——将追求成本领先战略。通过追求成本领先战略赢得竞争优势需要公司以独特的方式追求，而且发展独特的能力。因此，选择某一战略的决定仅是一个开始。在这个决定之后的一系列相关决定将被证明对于确定该战略是否会导致竞争优势具有更大的影响。 2.一般管理者的作用 当然，管理者在形成和维持竞争优势方面发挥着重要的作用。考虑管理者在形成竞争优势上所起的作用的一个可能方式，当然不是惟一的方式，被描述为公司的高层管理者可能以定义企业开始。对企业定义的选择应该暗示一个合适的企业战略，如成本领先或差异化战略。选择企业战略之后将有一个资源聚积过程，它集中于主要资源的获取和以单一或独特的有效方式实施战略所需能力的发展。将可能需要时间、依赖以往的成功、资源互联、投资和因果模糊，随着时间提供给公司的资源和能力，它们是有价值的