绩效管理与培训课件.pptVIP

全球商界最具影响力的女CEO卡莉·菲奥里纳，在2005年2月16日（大年初一）被增添了一道不光彩的菜色——炒鱿鱼。公司业绩有7个季度没有能够达到华尔街的期望值 交流内容 第一部分：绩效管理关键知识 第二部分：为什么要进行绩效管理 第三部分：绩效管理体系的建立 第四部分：绩效管理流程 第五部分：绩效考核技术 绩效 什么是绩效（有以下几种观点） “绩效”=“完成了工作任务” “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” 绩效=结果+过程（行为） 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 通常影响绩效的主要因素有哪些 影响因素 绩效管理的定义 绩效管理不是什么？ 简单的任务管理 考核表 寻找员工的错处，记员工的黑帐 人力资源部的工作 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 每年/每月一次的填表工作 绩效考核 对事不对人 绩效管理是什么？ 1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。 期望员工完成的工作目标 员工的工作对公司实现目标的影响 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段 绩效管理是什么？ 2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。 绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别 绩效管理 组织和个人能力的提升 重视过程/设计和辅导 过去、现在和将来 评分和诊断 上下级为绩效伙伴 人事决策和绩效改进 经理/主管的困惑 员工的困惑 绩效管理的任务 在职（岗）位绩效与公司价值观、战略和目标之间建立清晰的联系 确定职（岗）位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI（关键绩效指标） 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正 向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息 管理箴言：没有考核评价就没有管理 第三部分建立绩效管理体系 不同主体在绩效管理当中扮演的角色 高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总原则、主协调人。 中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、评估绩效、改进建议。 员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。 人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助解决主管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。 绩效管理流程 绩效管理过程 绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2、员工的参与和承诺是制定绩效计划的前提 3、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效计划 如何制定绩效目标？ 示例:季度目标完成情况跟踪 对员工实现各自目标和业绩的辅导要义： 在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。 帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。 需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） 对自己实现的目标进行评估 绩效辅导 有效的辅导应该是： 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的 重要性； 明确并加强对实现目标的期望值； 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） 从员工获得反馈并直接参与； 针对结果目标和行为目标。 二、做好数据的收集和记录 绩效评价 等级评定法（A、B、C、D、E）给出不同评估等级的定义和描述，然后针对每一个评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。容易做表面文章，大量的人评为优秀的现象。 强迫分布法（卓越10%、优秀20%、良好45%、须改进20%、不足5%）具体到每个部门要进行上下浮动，要对评估标准达成一致意见要统一思想，加强对评估者进行系统的培训，使他们掌握一致的评估标准。 排序法只适合对人数较少的员工进行评估。只能根据较少的指标进行排序。 对偶比较法采用两两相比的方法，比排序法更有优势可以两两相比，得到的评估更可靠。同样是评估人数较少的，评估因素较少的评估方法。 关键事件法一定要以关键业绩相