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書名:知識管理 作者:杜拉克 等 譯者:張玉文 出版社:天下文化 出版日期:2002/2/15 書摘: 這本書是由哈佛商業評論中與知識管理相關的文章彙編而成，重點並不在於 提供知識管理這門學問的完整概念，而是闡述現今企業在知識管理上的應用觀 ， 給予經理人有效的資訊及省思。篇章之間雖無必然的連貫性，卻能從這些文章中 窺得知識管理的概括 。 知識管理會是未來管理的主流，這是大勢所趨。科技的革新使得資訊無遠弗 屆 ，不再是對企業來說真正有用的知識；另外 ，知識工作者會漸漸取代從事文書 及體力工作的人，成為主流。企業求勝的關鍵就在於差異化 ，然而在上述的條件 下 ，有形資產的部份漸為競爭者所模仿 ，在經濟需求的壓力下 ，意識到此點的企 業 ，體會到無形資產才是真正的競爭優勢 ，如此一來 ，差異化的關鍵就在於創造 新知 。這種轉變 ，讓公司的傳統組織結構轉型為由專業人員所組成的知識型組 織 ，中階管理人在這樣的情形下，顯得多餘 ，工作會由任務團隊完成 ，而非各部 門 ，性質類似於醫院或者管弦樂團 。 然而 ，缺陷在任何形式的組織都是必然的 。知識型組織 ，或稱為資訊導向 組織 ，會面臨到如何聚焦這個議題 。一個管弦樂團 ，也必須在指揮下 ，才能無間 演出 ；對醫院的專業人員來說 ，一位病人的診斷報告即是他們的聚焦處 ，同理 ， 資訊導向組織也必須制定一個明確的共同目標，在這一方面 ，可以成功的日本企 業作為借鏡 。 「汽車進化理論」這樣一個口號，為何能引導本田公司發展出都會車系；「啤 酒罐」為何能讓佳能公司研發出革命性產品 ，打入辦公室市場 ；「光學電子」這 樣的一個名詞，究竟給夏普的工程師多少程度的影響，使得他們能創造出開創性 的產品？正因 「新知識是從混沌之中產生的」，要將隱性知識化為顯性知識 ，就 必須找到方法來表達無法言傳的事物 ，「隱喻」、「類比」、「模型」這三種方法就 掌握了隱性到顯性的過程。「汽車進化理論」即是一種 「隱喻」，結合了普遍上來 說不會放在一起的想法 ：汽車 ﹝無機體﹞和進化 ﹝有機體﹞。「類比」則是在異 中求同，化解矛盾 ，「啤酒罐」是一個例子。「模型」則是新想法的顯性化 ，讓其 他人也能運用這項知識。是以這些模糊不清的名詞 ，看似無用 ，卻能意外地給予 員工一種方向感和願景 。 要讓一個新的知識快速產生 ，最有效的方法就是 「累贅」，因為能促進隱性 知識的交流 ，創造共同的認知基礎。方法有二 ，其一是設計重疊式的產品開發模 式 ，激勵小組以不同的方式看待問題 ，其二是策略性的工作輪調 ，讓員工能以不 同的角度了解事物。但是專業背景的差異又會產生知識型組織的一些問題。在面 對背景不同的資訊時，員工可能無法將這些資訊轉化為有用的知識，也因此無法 讓知識順暢地流通。這種情形下 ，經理人就必須去引導這種混沌狀態 ，讓組織中 不同層級的人了解到自身的定位及目標 。 若一個組織不去學習新的事物，新的知識又從何而來？長遠來說建立一個， 學習型組織會是個最好的方法。有三個問題會是建立學習型組織時不可或缺的 ： 「意義」、「管理」、「評估」。「意義」即為學習型組織的定義 ：學習型組織擅長創 造 、取得 、傳遞知識 ，並且配合這些新知識改變行為 。「管理」是實行的方針 ， 包括 ：系統化地解決問題、實驗新方法、從過去的經驗學習、學習他人、傳播知 識。最後，為了要檢測學習型組織的程度，必須要有一個「評估」的方法，譬如 ： 半生命週期曲線圖，即設定50%的改善目標，觀察各部門所需改善時間的長短 ， 然而這種只重視結果的方法有時不免偏頗，真正理想的方式，應是評估組織成員 對新想法的認知程度、成員的行為、績效的改善，因為這是組織學習的三個階段， 問卷、調查 、訪問會是有用的工具 。 以上所談到的 ，都是結構或制度層面上的問題 ，但是知識是人類所擁有的 ， 知識管理也不得不探討心理層面上的問題 。 資訊導向組織的主體是專業人員，他們自我防衛的慣性思維模式卻往往阻礙 了他們的學習。對成功的高度期許的背後 ，也有著對失敗同樣高的恐懼 ，在他們 無法達到自己的標準時 ，就會產生羞恥感 ，出於保護自己的心態，批評別人是他 們唯一的出路 ，對立的觀點無法介入 ，他們就無法學習。事實上 ，這種防衛性的 思維並非是專業人員所獨有，顧問與經理人也有 ，只是沒專業人士來得強烈 ，既 然如此，那麼一個組織該如何改變這種狀況？第一步就是要讓高階經理人反思自 己是如何地防衛性思考，還有防衛性思考所帶來的反效果 ，由上而下 ，讓組織中 得每個成員都能知道如何有效思考 ，利