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企业战略管理(下) 和金生 天津大学管理学院工商管理系主任 ·第一章　企业战略管理 ·第二章　战略分析 ·第三章 资源分析 ·第四章 企业文化因素分析 ·第五章 企业使命与企业目标 ·第六章 战略框架 ·第七章 战略评价和选择 ·第八章 资源规划和资源配置 ·第九章 组织结构 ·第十章 战略实施的灵魂—人和体系 灵活预算 零基预算 规划预算 产品寿命周期预算 一、灵活预算 也称为可变预算： 支出随产出指标的变化而变化的预算,主要用于费用预算 二、零基预算 基于彻底的成本效益分析而进行的预算，不以上一年的预算为基础 一、资源配置的核心问题 总体资源需求 新资源需求 新旧资源的互相配合 1）原材料进货渠道的评价 2）新进货渠道 3）新产品供应的进货渠道 4）财务需求的预算 5）技术革新：自主开发还是技术引进 6）研究开发的重点 13）流动资金的解决 14）资本结构和负债水平 15）发行新股的风险 16）固定资产和流动资产的管理： 什么样的现金水平 17）公司内部的现金运用：新产品 投资 1) 理想的生产能力是多大? 2) 厂房选址(需要考虑的因素) 3) 建厂的时机 4) 哪种技术, 劳动密集, 资金密集, 5) 对人力的需求 6) 如何培训 7) 解雇的需求 1. 管理者的战略选择规范着组织结构的形式 2. 只有使战略和结构适当的保持一致才能成功地实现组织的目标 3. 组织结构抑制着战略 4. 一个组织如果在结构上没有重大改变，则在实质上改变战略的可能性很小 —建立权威线： 明确权利，实现 控制，建立秩序； —提供协同的可能性：实现分工 和协调； —沟通组织内各单位之间的联系： 与权威线相交叉的大量沟通渠道， 疏于沟通会发生 冲突，降低效率。 直线人员： 直接负责产品和服务的生产和销售人员； 参谋人员： 以间接方式促进组织目标实现的人员；人事管理，研究开发，计划部门； 上级对下级直接进行综合管理。优点：结构简单、权利集中、命令统一、决策迅速；缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企业： 设立具有直接指挥权利的职能部门：例： 基本职能：生产、营销和财务。根据情况可能再细分生产可分为：工程、制造、质量控制营销可分为：广告、销售、市场研究财务可分为：会计、信贷、托收 又称产品（或服务）型组织结构。把生产和销售某一类产品的所有活动都集中到一个单位或事业部内，把一类产品作为一个利润中心来管理。 所有活动基于地理位置集中在一起。优点：有较大的灵活性，能适应各地的竞争状况利于向下授权，发挥下属积极性（发挥利润中心的优越性）。增进地区内协调。为培养经理人员创造机会。 与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同而划分的组织结构：适应于：业务因顾客类型有明显差异的企业优缺点与产品型、区域型结构类似? 按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，24小时连续作业的组织中按照时间或轮班大型公司大多在不同层次上采用不同类型的组织结构 职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列 1.???在有冲突的情况下决策质量高 2.???直接接触代替了官僚层次3.???提高管理动机 4.???培养经理人员 1.??决策时间变长2.??工作职责可能不清3.??成本利润责任不清4.??冲突程度高5.??重点淡化6.??懒散式的官僚主义 矩阵式组织结构之一种项目：有明确的特定目标；有可能是现行组织不经常发生、独特的或不熟悉的；完成项目的各项任务之间可能很复杂；特别紧要。 1.?个人负责型：项目只有一个实施控制的工作人员，工作全部由职能单位的人员去完成；2.?参谋型：项目主管有一些参谋人员，职能部门仍担任主要任务；3.?组合型：把职能部门的一些基本职能直接分配给参谋人员；4.?总体型：把执行项目的全部活动和职能全部交给项目主管。 通用汽车公司的组织结构：公司参谋职能 + 事业部 + 公司资源 + 项目管理国际电报电话公司的组织结构：事业部 + 全球计划员 全球计划员对产品的竞争力和市场占有率负责事业部对利润负责 分为法律上的组织和管理上的组织法律上的组织：为满足法律上的要求和企业的经营目标而设立的管理上的组织：设定经理的权限和责任以及沟通渠道国外子公司结构；国际部结构；管理职能结构；地区结构；产品部结构(SBU)等等 下级管理层次所需决策的数量和重要性的增长——分散程度提高 1.?创业阶段：不正规，简单结构；2.?职能发展阶段：导致职能间的协调问题增加，信息沟通变得更重要3.?分权阶段：组织内